COMO LIDAR COM CHEFES TOXICOS

Especialistas em recursos humanos, executivos e leitores da VOCÊ S/A (Editora Abril) dizem por que empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles

Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo.

A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento.

Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. Você pode ver quem é cada um dos convidados nas páginas anteriores. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem. Nas laterais das páginas, em verde, você ainda encontra a sugestão dos especialistas para resolver casos reais de chefes tóxicos relatados por leitores no Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A.

 

1 . DILEMAS NOCIVOS

            Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. "As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo", diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management.

“O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior freqüência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não.

Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.”

Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes.

Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profissionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se auto-promover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

2 . CHEFE OU LÍDER

“Quem tem um cargo de chefe e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos dêem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

3 . VENENO INVISÍVEL

O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a destruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfil de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profissionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profissionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefiava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

 

4 . GESTÃO DE RISCO

Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver desempenho acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

5 . FALTA DE CONFIANÇA

Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos. Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um by-pass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confiança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfiança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

6 . PROMOÇÕES TORTAS

De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profissional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

7 . NINGUÉM NASCE GERENTE

Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profissional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confiança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

8 . FIM DE CASO

Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.

“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar


“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN, diretor da Right Management

“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND, leitora da VOCÊ S/A

“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas.”
MARCELO DE LUCCA, diretor executivo da Michael Page

“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI, professor da Fundação Dom Cabral

“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE, diretora de RH da Kimberly-Clark

“É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE, diretor de marketing da Warner Bros

“Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA, diretor do Hay Group

“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI, leitor da VOCÊ S/A


9 . REFERÊNCIA

BOTTONI, Fernanda.Como Lidar Com Chefes Toxicos. VOCÊ S/A. Editora Abril: São Paulo: 2007. Disponível em: <http://dc245.4shared.com/doc/vXKNzOV-/preview.html> . Acesso em 18 de fevereiro de 2012.

SOCIOLOGIA: RESUMO SOBRE KARL MARX

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KARL MARX E A HISTÓRIA DA EXPLORAÇAO DO HOMEM

1. Introdução

- Ao iluminarmos uma mesa cheia de objetos com luzes de diferentes cores, partindo de diversos focos, estaremos produzindo imagens distintas dos mesmos objetos: assim também acontece com as teorias científicas e as sociais;

- O materialismo histórico foi a corrente mais revolucionária do pensamento social, tanto no campo teórico como no da ação política;

- Com o objetivo de entender o capitalismo, Marx produziu obras de filosofia, economia e sociologia. Sua intenção não era apenas contribuir para o desenvolvimento da ciência, mas propor uma ampla transformação política econômica e social;

- As idéias de Karl Marx influenciaram o desenvolvimento da ciência, da filosofia e do movimento operário mundial;

- Marx destacava o pioneirismo dos críticos da sociedade burguesa (Hegel, Claude Henri, Saint-Simon, François-Charles e Robert Owen), mas reprovava o “utopismo” das suas propostas de mudança social;

- As teorias desenvolvidas implantaram o império da razão e da justiça eterna, eliminando o individualismo, a competição e a influência da propriedade privada;

- Desconsideravam a necessidade da luta política entre as classes sociais e o papel revolucionário do proletariado na realização dessa transição;

2. A idéia de alienação

- A industrialização, a propriedade privada e o assalariamento separavam o trabalhador dos meios de produção, que se tornaram propriedade privada do capitalista;

- Um dos conceitos fundamentais da teoria marxista é o de alienação;

- Marx mostrou que na sociedade de classes o Estado (órgão político imparcial) representa apenas a classe dominante e age conforme o interesse desta;

- Uma vez alienado, separado e mutilado, o homem só pode recuperar sua condição humana pela crítica radical ao sistema econômico, à política e à filosofia que o excluíram da participação efetiva na vida social.

 

3. As classes sociais

- As idéias liberais consideravam os homens, por natureza, iguais política e juridicamente;

- Marx afirmava que as relações entre os homens são relações de oposição, antagonismo e exploração;

- As desigualdades são base da formação das classes sociais;

- O trabalhador procura diminuir a exploração ao lutar por menor jornada de trabalho, melhores salários e participação nos lucros;

- As classes sociais são complementares e interdependentes.

4. A origem histórica do capitalismo

 - O capitalismo surge na história quando uma enorme quantidade de riquezas se concentra nas mãos de uns poucos indivíduos;

- Uma importante mudança aconteceu quando o artesão e as corporações de ofício foram substituídas pelo trabalhador “livre” assalariado e pela indústria;

- A Revolução Industrial introduziu inovações técnicas na produção que aceleraram o processo de separação entre o trabalhado r e os instrumentos de produção.

5. O Salário

- O operário é aquele indivíduo que é obrigado a sobreviver da venda de sua força de trabalho;

- O salário é o valor da força de trabalho;

- O salário depende da natureza do trabalho e da destreza e da habilidade do próprio trabalhador.

  

6. Trabalho, valor e lucro

 

- Para Marx, o trabalho, ao se exercer sobre determinados objetos, provoca nestes uma espécie de “ressurreição”;

- O capitalismo, segundo o marxismo, transformou o trabalho em mercadoria;

- No valor de uma mercadoria era incorporado o tempo de trabalho necessário à sua produção;

- A valorização da mercadoria se dá no âmbito de sua produção.

7. A mais-valia

- O valor excedente de uma produção feita pelo operário era o que Marx chamava de mais-valia.

 

8. As relações políticas

- Diante da alienação do operariado, as classes economicamente dominantes desenvolveram formas de dominação políticas que lhes permitem apropriar-se do aparato de poder do Estado e, com ele, legitimar seus interesses sob a forma de leis e planos econômicos e políticos;

- As classes sociais não apresentam apenas uma diferente quantidade de riqueza, mas também posição, interesse e consciência diversa;

- Para Marx as condições específicas de trabalho geradas pela industrialização tendem a promover a consciência de que há interesses comuns para o conjunto da classe trabalhadora e, consequentemente, tendem a impulsionar a sua organização política para a ação;

9. Materialismo histórico

 

- Marx parte do princípio de que a estrutura de uma sociedade qualquer reflete a forma como os homens organizam a produção social de bens. A produção social, segundo Marx, engloba dois fatores básicos: as forças produtivas e as relações de produção.

- As relações de produção são as formas pelas quais os homens se organizam para executar a atividade produtiva;

- As relações de produção podem ser, num determinado momento, cooperativas, escravistas, servis ou capitalistas;

- O estudo do modo de produção é fundamental para se saber como se organiza e funciona uma sociedade;

- Analisando a história, Marx identificou alguns modos de produção específicos: sistema comunal primitivo, modo de produção asiático, modo de produção antigo, modo de produção germânico, modo de produção feudal e modo de produção capitalista.

- O processo avançado de robotização na indústria contemporânea é um dos elementos importantes no estudo das relações de produção na sociedade atual.

10. A historicidade e a totalidade

- Marx organizou os partidos marxistas entre operários (os sindicatos), levou intelectuais à crítica da realidade e influenciou as atividades científicas de um modo geral e as ciências humanas em particular;

- Para Marx, a realidade social era uma concretude histórica: um conjunto de relações de produção que caracteriza um momento histórico;

- As idéias de Marx serviram de base para Revolução de 1917 na Rússia;

- Marx conseguiu extrair conclusões de caráter geral e aplicáveis a formas sociais diferentes.

11. A amplitude da contribuição de Marx

- O sucesso e a penetração do materialismo histórico se devem ao universalismo de seus princípios e ao caráter totalizador que imprimiu às suas idéias;

- Uma nova dimensão foi dada aos princípios sustentados por Marx: a objetividade científica, tão perseguida pelas ciências humanas;

- Marx contribuiu para uma nova abordagem do conflito, da relação entre consciência e realidade, e da dinâmica histórica.

12. A sociologia, o socialismo e marxismo

- 1864, em Londres, Karl Marx e Friedrich Engels estruturam a Primeira Associaçao Internacional de Operários, ou Primeira Internacional, promovendo a organização e a defesa dos oprários em nível internacional;

- O movimento revolucionário tornava-se mais forte à medida que os Estados Unidos e URSS emergiam como potências mundiais e passavam a disputar sua influencia no mundo;

- Várias revoluções como a chinesa, a cubana, a vietinamita e coreana instauraram regimes operários que, apesar das suas diferenças, organizavam um sistema político com algumas características comuns: forte centralização, economia altamente planejada, coletivização dos meios de produção, fiscalismo e uso intenso de propaganda ideológica e do culto ao dirigente;

- O marxismo deixou de ser um método de análise de realidade social para transformar-se em ideologia, perdendo parte de sua capacidade de elucidar os homens em relação ao seu momento histórico e mobilizá-los para uma tomada consciente de posição;

- A sociologia confundiu-se com socialismo em muitos países, em especial nos países subdesenvolvidos ou em desenvolvimento;

- A teoria marxista transcende o momento histórico no qual foi concebida e os regimes políticos inspirados nela.

SOCIOLOGIA: RESUMO SOBRE MAX WEBER

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Sociologia Alemã: A Contribuição de MAX WEBER

 

1. Introdução

- A França desenvolveu seu pensamento social sob influência da filosofia positivista;

- O desenvolvimento da indústria e a expansão marítima e comercial colocaram esses países em contato com outras culturas e outras sociedades;

- O pensamento burguês se organiza, sob influência de outras correntes filosóficas e da sistematização de outras ciências humanas, como a história e a antropologia.

- A Alemanha se unifica e se organiza como Estado nacional;

- O pensamento alemão se volta para a diversidade, enquanto o francês e o inglês, para a universalidade.

- Max Weber foi o grande sistematizador da sociologia na Alemanha.

 

2. A sociedade sob uma perspectiva histórica

 

- O contraste entre o positivismo e o idealismo se expressa;

- Para o positivismo, a história é o processo universal de evolução da humanidade;

- Os indivíduos são dissolvidos em meio a forças sociais impositivas;

- Durkhein alerta para que não se confunda uma espécie social com as fases históricas pelas quais ela passa;

- Para Weber, a pesquisa histórica é essencial para a compreensão das sociedades;

- Weber consegue combinar duas perspectivas: a histórica, que respeita as particularidades de cada sociedade, e a sociológica, que ressalta os elementos mais gerais de cada fase do processo histórico.

 

3. A ação social: uma ação com sentido

 

- Para Weber, cada formação social adquiriu especificidade e importância próprias;

- O de investigação de Weber é a ação social, a conduta humana dotada de sentido;

- Cada sujeito age levado por um motivo que é dado pela tradição, por interesses racionais ou pela emotividade;

- A tarefa do cientista é descobrir os possíveis sentidos das ações humanas presentes na realidade social que lhe interesse estudar;

- O caráter social da ação individual decorre da interdependência dos indivíduos;

- As conexões que o cientista estabelece entre motivos e ações sociais revelam as diversas instâncias da ação social (políticas, econômicas e religiosas);

- É o indivíduo que, por meio dos valores sociais e de sua motivação, produz o sentido da ação social;

- Pela freqüência com que certas ações sociais se manifestam, o cientista pode conceber as tendências gerais que levam os indivíduos a agir de determinado modo.

4. A tarefa do cientista

- Weber rejeita a maioria das proposições positivistas: o evolucionismo, a exterioridade do cientista social em relação ao objeto de estudo e a recusa em aceitar a importância dos indivíduos e do diferentes momentos históricos na análise da sociedade;

- Weber dizia que o cientista, como todo indivíduo em ação, age guiado por seus motivos, sua cultura, sua tradição;

- Os fatos sociais não são coisas, mas acontecimentos que o cientista percebe e cujas causas procura desvendar;

- Os acontecimentos que integram o social têm origem nos indivíduos;

- Qualquer que seja a perspectiva adotada por um cientista, ela será sempre parcial;

- Embora os acontecimentos sociais possam ser quantificáveis, a análise do social envolve sempre uma questão de qualidade, interpretação, subjetividade e compreensão.

 

5. O tipo ideal

- Para atingir a explicação dos fatos sociais, Weber propôs um instrumento de análise que chamou de tipo ideal;

- O tipo ideal não é um modelo perfeito a ser buscado pelas formações sociais históricas nem mesmo qualquer realidade observável. É um instrumento de análise científica, numa construção do pensamento que permite conceituar fenômenos e formações sociais e identificar na realidade observada suas manifestações.

 

6. A ética protestante e o espírito do capitalismo

- Weber relaciona o papel do protestantismo na formação do comportamento típico do capitalismo ocidental moderno;

- Weber descobre que os valores do protestantismo atuavam de maneira decisiva sobre os indivíduos;

- No seio das famílias protestantes, os filhos eram criados para o ensino especializado e para o trabalho fabril, optando sempre por atividades mais adequadas à obtenção do lucro, preferindo o cálculo e os estudos técnicos ao estudo humanístico;

 

6.1 Alguns princípios da análise

a) A relação entre a religião e a sociedade se dá por intermédio de valores introjetados nos indivíduos e transformados em motivos de ação social. A motivação protestante é o trabalho;

b) O motivo que mobiliza internamente os indivíduos é consciente;

c) Ao cientista cabe estabelecer conexões entre a motivação dos indivíduos e os efeitos de sua ação no meio social;

d) Para constituir o tipo ideal de capitalismo ocidental moderno, Weber estuda as diversas características das atividades econômicas em diversas épocas e lugares, antes e após o surgimento das atividades mercantis e da indústria.

 

7. Análise histórica e método compreensivo

- Weber mostrou, em seus estudos, a fecundidade da análise histórica e da compreensão qualitativa dos processos históricos sociais;

- Outros sociólogos alemães puseram em prática o método compreensivo de Weber.

PSICOLOGIA: PERCEPÇÃO DE INJUSTIÇA E REAÇÕES RETALIATÓRIAS NAS ORGANIZAÇÕES

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Análise Empírica De Um Modelo Atitudinal

Trabalho apresentado ao Curso de Adminsitração  da UNEF – Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana, para a disciplina  de Psicologia.

Profª. Andréa

Feira de Santana - BA

2011

1     INTRODUÇÃO

Alguns pesquisadores interessados em entender sobre comportamentos organizacionais, debatem sobre direitos humanos e das concepções que defendem o fim das injustiças sociais, das discriminações e da violência interpessoal no local de trabalho. Eles direcionaram seus estudos á compreender as causas e conseqüências dos comportamentos bem aceitos no sistema organizacional e entender sobre os prejuízos  da retaliação no trabalho.

Pode ser definida, retaliação no trabalho com distintos sentidos: represália, desforra ou desagravo.Na percepção de Houaiss e Villar, retaliação é o "ato ou efeito de revidar com dano igual ao sofrido" e significa o mesmo que a aplicação da pena de talião, que é "qualquer vingança em proporção igual ou considerada equivalente ao mal sofrido" O conceito clássico de retaliação refere-se, portanto, à lei de talião, o antigo ditado popular do olho por olho, dente por dente, que significa a revanche, isto é, aqui se faz, aqui se paga.

Os estudos empíricos na área das Ciências Organizacionais têm negligenciado os comportamentos de retaliação. Na literatura especializada podem ser encontrados diversos estudos sobre a injustiça no trabalho, mas poucos sobre as ações retaliatórias emitidas no contexto organizacional, quando o trabalhador vivencia a experiência da injustiça.

Alguns dados levantados por Robinson e Bennett (1995), nos Estados Unidos, mostram que os comportamentos socialmente inadequados dos empregados provocam perda estimada de 6 a 200 bilhões de dólares anualmente, além disso, os referidos autores estimam que de 33% a 75% dos empregados se engajam em pelo menos um dos seguintes comportamentos: roubo, fraude, desvio de dinheiro, vandalismo, sabotagem e de agressão.

No Brasil não se conhece nenhum estudo descritivo sobre os desvios de comportamento no local de trabalho, apesar de ser de conhecimento geral que os custos advindos de atitudes retaliatórias no trabalho são altíssimos para as organizações. A prevalência de desvios comportamentais no local de trabalho, aliada aos conseqüentes prejuízos organizacionais, mostra a necessidade de desenvolvimento de programas de pesquisa que enfoquem, de maneira específica, sistemática e teórica, a análise de tais comportamentos.

 O continuo estudo busca discutir os principais trabalhos encontrados na literatura sobre retaliação, estabelecer um debate acerca do impacto da justiça sobre o funcionamento organizacional e sobre os comportamentos e as atitudes dos empregados e apresentar os resultados de uma investigação empírica que testa um modelo atitudinal da retaliação organizacional.

O principal objetivo deste estudo é testar um modelo atitudinal de estimativa da retaliação, visando a analisar como as variáveis antecedentes, que são a percepção de justiça organizacional e a percepção e o julgamento acerca da retaliação, explicam a variável-critério, que é a atitude em relação à retaliação.    

2     ESTUDO SOBRE RETALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

                        A temática da retaliação tornou-se foco de estudo dos psicólogos organizacionais apenas na última década do século XX e, portanto, constitui um construto cuja definição necessita ser melhor discutida. Em razão da falta de atenção dada aos comportamentos negativos emitidos no ambiente de trabalho, a busca por definições conceituais precisas é imperativa.

Comumente, a retaliação pode ser definida com diferentes sentidos: represália, desforra ou desagravo. No vernáculo, retaliação é o "ato ou efeito de revidar com dano igual ao dano recebido" e significa o mesmo que impor a pena de talião, que é uma "pena antiga pela qual se vingava o delito infligindo ao delinqüente o mesmo dano ou mal que ele praticara" (Houaiss; Villar, 2001).

A retaliação pode ocorrer em diferentes contextos, abrangendo relações interpessoais, organizacionais e até mesmo societais. No contexto sociopolítico, a retaliação pode ocorrer de maneira sutil, dificultando importação e exportação de produtos, ou de maneira agressiva, cortando relações diplomáticas e até mesmo realizando ataques violentos a uma nação.

Skarlicki e Folger (1997) foram os primeiros pesquisadores a desenvolverem estudos empíricos sobre os comportamentos de retaliação organizacional, definindo-os como um subconjunto dos comportamentos negativos que ocorrem com o objetivo de punir a organização ou seus representantes, em resposta à injustiça percebida.

Para Townsend, Phillips e Elkins (2000), o comportamento de retaliação é fruto de relações de troca insatisfatórias entre chefias e subordinados e podem ser direcionados aos supervisores, aos colegas e à organização. São definidos também como comportamentos que ocorrem de maneira sutil, na busca de restaurar a percepção de justiça (Skarlicki; Folger; Tesluk, 1999; MENDONÇA, 2003). Para Mendonça (2003), apesar de esse comportamento ser manifestado, em algumas situações, de maneira agressiva, ou até mesmo violenta, na maioria das vezes é expresso por meio de atos sutis e disfarçados.

A definição de Skarlicki e Folger (1997) considera a retaliação com base em uma dimensão organizacional, desconsiderando a influência de variáveis individuais e intrapsíquicas. A definição de Townsend et al. (2000) também pode ser considerada incompleta, porque aborda a retaliação apenas como conseqüência de relações interpessoais de troca insatisfatórias entre chefia e subordinados. Tomados em conjunto, os estudos desenvolvidos por Sckarliki e Folger (1997), Sckarliki, Folger e Tesluk (1999) e por Townsend, Phillips e Elkins (2000) abordam o comportamento de retaliação utilizando uma medida direta, que investiga a freqüência com que esses comportamentos são emitidos contra a organização ou as pessoas que dela fazem parte.

Para Mendonça (2003), a retaliação é considerada como um comportamento que sofre influência de atributos pessoais dos atores organizacionais, que é emitido de maneira sutil ou agressiva, em resposta à percepção de injustiça no trabalho, contra a organização ou pessoas que dela fazem parte. O trabalho de Mendonça (2003) busca trazer evidências empíricas que sustentem uma perspectiva interacional para explicar a atitude do trabalhador em relação à retaliação organizacional.

Em estudos desenvolvidos no Brasil (Mendonça, 2003; Mendonça et al., 2004; Mendonça; Tamayo, 2003; 2004), observa-se dificuldade de se desenvolverem medidas de comportamentos negativos na organização, em razão da possibilidade de a pessoa sofrer futuras represálias. Dessa forma, as pessoas não assumem que emitem comportamentos de retaliação e nem mesmo admitem que têm vontade de retaliar, mas percebem que as outras pessoas retaliam (Mendonça e col., 2004)

Para Mendonça (2003), a análise da retaliação organizacional deve considerar o contexto onde esses comportamentos são emitidos e deve, portanto, ser feita com base na interação indivíduo versus organização.

Tomados em conjunto, os estudos que buscam compreender a retaliação organizacional têm em comum a concepção de que as percepções de justiça configuram-se como variável importante na análise desse fenômeno. Para maior clareza, convém distinguir e relacionar conceitualmente várias categorias de justiça, conforme a ênfase recaia em um dos vários aspectos do processo decisório: os resultados de uma dada distribuição de recursos (justiça distributiva); os procedimentos formais utilizados para fazer essa distribuição (justiça procedimental); a natureza das explicações prestadas durante o processo decisório (justiça informacional); a qualidade do tratamento entre gestores e empregados na comunicação das decisões (justiça interpessoal).

Os estudos sobre justiça organizacional têm ampliado o conhecimento sobre as formas que as reações às injustiças podem tomar, demonstrado o poder heurístico desse construto para a compreensão de atitudes e comportamentos organizacionais. O tratamento injusto traz resultados desfavoráveis, constitui-se um desrespeito e pode provocar ações retaliatórias emitidas pelo trabalhador (Tyler, 1989).

Estudos sobre os antecedentes da retaliação (Mendonça e Tamayo 2004; Sckarliki e Folger, 1997; Sckarliki, Folger e Tesluk, 1999; Townsend, Phillips e Elkins, 2000) demonstram que esse construto sofre influência dos fatores inter-nos do indivíduo e das influências ambientais externas. Assim, o contexto organizacional pode estimular tendências retaliatórias como resultado de experiências posteriores ao ingresso na organização. Diante disso, pode-se dizer que a mesma lógica que leva à ação retaliatória, pode também estimular o assédio moral no trabalho. Por exemplo, um indivíduo, ao sentir-se injustiçado organizacionalmente, pode desenvolver atitudes retaliatórias contra a organização, contra seus superiores ou colegas de trabalho, ou, em função da percepção da inconsistência do reforço e (ou) punição dos comportamentos na organização, por meio de justiça organizacional, esse mesmo indivíduo pode assediar moralmente seus companheiros de trabalho.

Isso posto, podemos dizer que ambos os construtos (retaliação e assédio moral) apresentam proximidades teóricas. Além do mais, uma meta-análise da literatura pertinente demonstrou que essas proximidades teóricas também são verificadas metodologicamente, conforme explicitado no quadro 1.

Em uma análise comparativa, podemos dizer que tanto o assédio moral como a retaliação organizacional se manifestam por meio de comportamentos sutis, não explicitados no ambiente de trabalho, contudo observáveis e mensuráveis por meio de profissional e instrumentos adequados. Embora ambos possam ter características de contra-ataque, o assédio moral pode também ocorrer em outros contextos, porém sempre envolve relações interpessoais. Aretaliação, por outro lado, ocorre tanto nas relações interpessoais como contra a organização ou as pessoas que dela fazem parte.

O aspecto motivacional principal, nas atitudes retaliatórias, é a percepção das relações de trocas como insatisfatórias e a conseqüente busca de restauração da percepção de justiça por meio das atitudes retaliatórias dispensadas contra a organização ou contra as pessoas que dela fazem parte. No assédio moral, o agente motivador é a relação de poder estabelecida, não estando diretamente relacionado à percepção de justiça, mas às relações de poder. Por isso, sua forma mais comum de ocorrência é na relação chefe-subordinado (relações de verticalidade).

Ambas as manifestações comportamentais são caracterizadas como comportamentos negativos no contexto organizacional e do trabalho, que podem ocorrer de maneira repetida (para o assédio moral) e com intensidade variada: agressiva ou violenta, para as atitudes retaliatórias, e moderada ou fraca, para o assédio moral.

Metodologicamente, as medidas desenvolvidas para avaliar as atitudes retaliatórias devem ser mais sensíveis à variável desejabilidade social, visto que os sujeitos que manifestam tais atitudes tendem a não se perceber e (ou) declarar retaliadores.

Embora, em ambos os casos, os atributos pessoais sejam considerados variáveis antecedentes, parece que a avaliação de assédio moral está mais relacionada com os estilos de caráter, ao passo que as atitudes retaliatórias encontramse mais relacionadas com os valores individuais e com os atributos organizacionais. Ou seja: para o estudo das atitudes retaliatórias, necessita-se tanto estudar os indivíduos envolvidos quanto a organização em que esses indivíduos estão inseridos e desempenhando essas atitudes. Isso é facilmente compreensível se atentarmos para o fato de que o indivíduo que possui atitudes retaliatórias percebeu a organização em que está inserido como injusta. Assim, podemos dizer que a percepção de justiça organizacional é antecedente à atitude retaliatória. No caso do assédio moral, isso não acontece. Ao contrário, a vítima passa a sentir a organização como injusta. Assim, a percepção de justiça é conseqüência do assédio moral.                     

3  JUSTIÇA ORGANIZACIONAL

Justiça Organizacional é a psicologia da justiça aplicada aos ambientes organizacionais, sendo focalizadas as percepções de justiça existentes nas relações entre trabalhadores e suas organizações.

Os estudos na aérea de justiça organizacional tiveram como ponto inicial a teoria de equidade de Adams enfocando principalmente a distribuição de resultados e recompensas e a maneira que o individuo percebe a proporção entre o seu investimento e  recompensas e a maneira que o individuo percebe a proporção entre seu investimento e as recompensas por ele recebidas . Tal justiça é conhecida como “justiça distributiva”, que não consegue explicar completamente às reações das pessoas a injustiça percebida, pois considera como único motivador das reações negativas os fatores relacionados à distribuição e a alocação das recompensas, sem considerar os fatores sociais e as condições nas quais eram efetuadas as recompensas, sendo elas justas ou não surge então, a abordagem da justiças processual, que envolve a percepção da justiça do processo através do qual são estabelecidos os resultados e as recompensas e como são feitas as avaliações de desempenho, quais os critérios adotados nas promoções e as regras utilizadas para definição de aumento, orçamento, benefícios, promoções, demissões de empregados, entre decisões.

Embora a justiça seja muito importante para um ambiente produtivo e saudável nas organizações, normalmente o ambiente de trabalho é um dos locais de convivência social que apresenta um maior numero de eventos de injustiça. Tais injustiças tem impacto no comportamento dos funcionários, na satisfação, no desempenho e nos sentimentos sobre a empresa.

Nesse caso, a própria saúde do individuo pode ser muito prejudicada, criando situações estressantes que, por sua vez, também afetam o rendimento da organização. Em diversos estudos o estresse relacionou-se com a incidência de doenças coronárias, acidentes, absenteísmo, baixa produtividade, e certas formas de câncer.

Atualmente, o estresse ocupacional vem sendo uma poderosa ameaça à saúde do trabalhador e pode inclusive desenvolver um quadro de síndrome do bounout- definida como uma resposta do estresse ocupacional crônico. Essa síndrome é caracterizada quando o individuo apresenta uma idéia de fracasso profissional, especialmente relacionado com as pessoas com quais o individuo trabalha, um sentimento de estar emocional esgotado e também a presença de atitudes negativas em relação às pessoas com quem trabalha. Inicialmente, quando o conceito de burnout foi apresentado por Maslach e Leiter, tais sintomas foram agrupados em três dimensões.

a ) exaustão emocional;

b ) despersonalização;

c ) queda de realização no trabalho;

       

Diversos estudos mostram que quando funcionários são tratados de maneira justa, recebem recompensas proporcionais ao seu esforço e trabalho, conhecem e consideram as regras estabelecidas como justas e recebem as informações necessárias para o atendimento das metas, esses profissionais apresentam menores índices de burnout e maior comprometimento organizacional.

4  MÉTODO

                        Participaram 313 trabalhadores de uma instituição pública do estudo. Segundo as estatísticas abaixo, observa-se que:

              a) Categoria 1 - idade de 18 a 25 anos

              b) Categoria 9 - idade de 61 a 65 anos

              c) Faixa média das idades - 31 a 40 anos = 37,4%

              d) Sexo Feminino = 62,3%

              e) Sexo Masculino = 50,8%

                        A coleta de dados relativa às variáveis definidas nesta pesquisa foi efetuada por meio de questionários que contém as seguintes escalas:

              a) Percepção de justiça organizacional;

              b) Percepção e julgamento da retaliação organizacional;

              c) Medida de atitude em relação à retaliação organizacional.

              Os instrumentos foram administrados individualmente no próprio local de trabalho. Foram distribuídos 761 questionários juntamente com um envelope para serem devolvidos em horários previamente estabelecidos. O total de questionários aproveitáveis foi de 41,2%.

              Os dados foram analisados por meio da técnica de modelagem de equação estrutural (SEM). Nesse tipo de análise devem ser considerados dois conjuntos de resultados: a adequação da estrutura fatorial hipotetizada e a magnitude das relações entre as variáveis envolvidas nessa estrutura. A adequação da estrutura deve levar em conta vários indicadores, entre os quais se destacam:

à X² calculado;

à a razão entre o valor de X² e os seus graus de liberdade ( X²/gl );

à Comparative Fit Index – CFI

à Root Mean Square Error of Approximation – RMSEA

              Considera-se o modelo adequado, quando o valor de X² não é significativo, pois indica que não há diferença entre a estrutura teórica e a subjacente aos dados analisados.

              O clima organizacional é como uma constante preocupação das empresas com a “saúde” do ambiente corporativo. Caso a direção não acompanhe o que acontece com o clima interno, um problema que poderia ter sido sanado através de uma ação simples pode tomar proporções desastrosas tanto para a própria organização quanto para seus colaboradores. São muitos os fatores que podem prejudicar e interferir negativamente o clima corporativo. A saber:

a)    Falta de disseminação da cultura organizacional – Quando isso ocorre, a empresa deixa de ser uma identidade diante de si própria e dos seus funcionários. Os valores e a missão da empresa ficam engavetados em algum local ou, então, serve apenas de moldura para ocupar o espaço vazio em algumas paredes;

b)    Ausência de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima organizacional – Para saber como anda o clima na empresa, é preciso que a organização esteja próxima aos colaboradores. Para isso, muitas recorrem à aplicação da pesquisa de clima e conseguem mensurar indicadores como, por exemplo: liderança, segurança no trabalho; desenvolvimento profissional; espírito de equipe; imagem que o colaborador tem das ações internas, entre outros;

c)    Gestores despreparados – Quando alguém assume o cargo de liderança, isso não significa que a pessoa esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor despreparado pode tornar a equipe em um barco se rumo, sem norte a seguir e, conseqüentemente, sem estratégias;

d)    Se não vejo, o problema não é meu – Infelizmente, a correria do dia-a-dia leva muitas companhias a acreditarem que o “quando os olhos não vêem o coração não sente”. Esse velho ditado tem que ser banido de qualquer empresa que deseje instituir uma Gestão de Pessoas condizente com as tendências do mercado;

e)    Falta de respeito aos profissionais – Inúmeros são os casos que culminam na Justiça do Trabalho, porque a empresa vê seu quadro de talentos apenas como uma planilha de números. Os profissionais devem ser vistos através de uma visão holística e não apenas como um recurso para suprir determinada necessidade organizacional. Não se preocupar com o respeito ao ser humano é abrir uma porta a casos de assédio moral e até mesmo sexual;

f)     Inexistência de uma política de comunicação interna clara – A empresa que se nega a manter uma boa comunicação interna só dá margens a boatos que comprometem a vida da empresa. Os ruídos, as informações distorcidas certamente percorrerão os corredores e dará força ao “Peão Radio”;

g)    Cobrança de metas – quando se traça metas para os funcionários é indispensável que os gestores sejam realistas com a situação que envolve colaborador e as atividades a ele delegadas. Em alguns casos, o profissional não atinge as expectativas devido à falta de tempo para a execução dos trabalhos ou sua performance é comprometida devida à escassez de recursos que permitam a realização de determinada tarefa.

h)   Avaliação de desempenho – a omissão da empresa em promover a avalia;’;ao de desempenho interfere no clima, pois é através dessa ferramenta que o funcionário – em conjunto com seu gestor – identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados. Através desse recurso é possível saber o que a empresa espera do funcionário.

i)     Adoção do feedback – dar um retorno ao funcionário sobre o seu desempenho e a importância do trabalho dele é indispensável. Contudo o feedback não pode e nem deve ser realizado de qualquer forma, ma sim, por quem está preparado. Se o processo tomar o formato de um “puxão de orelha”, a motivação e a auto-estima do colaborador vão descer de “ralo abaixo”;

j)      Qualidade de Vida no Trabalho – não há clima organizacional positivo se a empresa não proporcionar QVT. Para isso, não são obrigatórios grandes investimentos. Um ambiente com pintura suave, realização de alguns eventos comemorativos, um envio de e-mail para quem está aniversariando, promoção de palestras de interesse geral dos colaboradores são algumas ações simples que agregam valor à vida pessoal e profissional de qualquer um.

 5  CONCLUSÃO

                         Contrariamente à perspectiva prévia sobre retaliação organizacional, o presente estudo investiga esse construto sob uma perspectiva atitudinal, concebendo-o como fenômeno composto por dimensões afetivas, conativas, perceptivas e avaliativas. No que se refere ao teste empírico do modelo proposto, obteve-se excelente resultado: quanto menos percebe o contexto organizacional como justo e quanto mais percebe a retaliação e julga positivamente a emissão desses comportamentos, mas o trabalhador demonstra atitude favorável à retaliação. Fica comprovado que a atitude em relação à retaliação organizacional é causada, sobretudo, pelas variáveis contextuais, porque resta muito pouco espaço para explicações de outra natureza.

              Os resultados trazem evidências empíricas acerca da multi-determinação da retaliação, proporcionando visão mais ampla acerca desse fenômeno organizacional. O presente estudo não aborda o comportamento propriamente dito, mas as dimensões conativas e afetivas, compondo um modelo atitudinal para a retaliação, que aglutina dimensões perceptivas, avaliativas, afetivas e conativas.

              Em conjunto, essas dimensões envolvem:

 - a indignação com a injustiça,

- o ressentimento,

- a raiva,

- a severidade da perda,

- o merecimento da retribuição;

- a conduta imprópria da chefia;

- e a tendência consciente para reagir com a retaliação.

                        Essas variáveis podem ser caracterizadas como focos que levam a uma atitude positiva do trabalhador em relação à retaliação.

                        O reconhecimento pode ser conhecido como uma forma de despertar a motivação; é despertar no funcionário o orgulho de ter sido escolhido, recebendo a atenção de seus companheiros de trabalho para chegar ao alcance dos objetivos da empresa.

              Existe dez maneiras de recompensar e reconhecer as pessoas na concepção de Chiavenato (2005, p. 263-264):

1.    Busca de novas atividades;

2.    Oferecer oportunidades, maiores horizontes;

3.    Investir o tempo nas pessoas;

4.    Compartilhar informações;

5.    Proporcionar feedback;

6.    Transformar os empregados em parceiros;

7.    Delegar as tarefas;

8.    Comemorar o sucesso em grupo;

9.    Proporcionar horário flexível;

10. Oferecer treinamento e auto-desenvolvimento.

                        O modelo avaliado neste estudo é útil para diferentes contextos organizacionais, nos traz maior abrangência sobre as variáveis antecedentes que levam o trabalhador a enunciar comportamentos negativos no ambiente de trabalho, podendo auxiliar planos de intervenção que visem ao estabelecimento de critérios pautados na justiça organizacional.

6     REFERÊNCIAS

MENDONÇA, Helenides; TAMAYO,  Alvaro. Percepção de Justiça e Reações Retaliatórias nas Organizações: Análise Empírica de um Modelo Atitudinal. RAC, v.8, n.2, Abr/Jun. 2004: 117-135.