GESTÃO DE PESSOAS: AMBIENTE ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO

SEGUNDO CHIAVENATO

Resumo apresentado à disciplina Gestão de Pessoas I do curso Bacharelado em Administração de Empresas da Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana como requisito parcial de avaliação da disciplina.

Professora Ellianjose Junqueira Ayres

FEIRA DE SANTANA - BA  2012

1 INTRODUÇÃO

                        O objetivo deste resumo consiste em abordar de forma rápida o que significa o subsistema de provisão de Recursos Humanos, qual ponto de vista administrativo e qual sua importância cultural.

                        Atualmente a gestão de pessoas depara-se com os desafios em garantir um crescimento constante atrelado ao bem-estar dos funcionários da empresa, decorrente das mudanças associadas ao processo de globalização, ao avanço constante das tecnologias de informação e comunicação, às mudanças constantes nos comportamentos dos consumidores, à necessidade de buscar algo novo no mercado e de buscar novas atividades onde as fronteiras entre setores são cada vez menores.

                        Os processos de provisão são aqueles responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, e estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização.      

                        Devemos entender como funciona o ambiente em que a organização está inserida e como eles buscam as pessoas para introduzi-las em seu sistema. assim, saberemos como funciona os processos de provisão.

2 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

                        Toda organização opera dentro de um ambiente em que existem outras organizações. que recebem do ambiente dados e informações para tomada de decisões, os insumos necessários à sua operação, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente e resultados provenientes de suas operações.

                        Os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular.

2.1 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho

                        Mercado é um termo que significa "espaço econômico", onde se convergem as forças de oferta e demanda e se realizam trocas de bens. Seu conceito de mercado apresenta três aspetos importantes, como:

a)    Uma dimensão de espaço;

b)    Uma dimensão de tempo;

c)    Uma dimensão de oferta e demanda.

                        Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos:

a) Mercado de Trabalho ou Emprego;

b) Mercado de Recursos Humanos.

                        Emprego significa a utilização do trabalho humano em troca de remuneração, associada aos fatores de produção, que incluem a terra e o capital. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e demanda de empregos. Há no mercado de trabalho três situações possíveis:

a) Oferta > Procura: há excesso de emprego e escassez de candidatos para preenchê-las. A situação de oferta de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:

§  Fortes investimentos em recrutamento para poucos candidatos ou abaixo do padrão de qualidade desejado;

§  Critérios de seleção menos rigorosos;

§  Fortes investimentos em treinamentos de pessoal para compensar a inadequação dos candidatos;

§  Ofertas salariais mais estimulantes para atrais mais candidatos;

§  Altos investimentos nos benefícios sociais;

§  Ênfase no recrutamento interno e dinamizar planos de carreira;

§  Forte concorrência entre as organizações;

§  Cuidados especiais por causa dos recursos escassos.

                        Para os candidatos, há as influências:

§  Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado;

§  Os candidatos têm um leque de opções onde poderá escolher o que for melhor;

§  As pessoas se arriscam em sair das suas organizações para tentar uma oportunidade melhor;

§  As pessoas sentem-se dominantes na situação e passam a fazer reivindicações de aumentos de salários e melhores benefícios sociais, tornam-se mais indisciplinadas e aumentam o absenteísmo.

b) Oferta = Procura: há um relativo equilíbrio entre o volume de candidatos e o volume de empregos a serem preenchidos.

c) Oferta < Procura: há pouquíssima disponibilidade de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Para as organizações, essa situação acarreta:

§  Baixos investimentos em recrutamento por causa da espontaneidade de candidatos;

§  Critérios de seleção mais rigorosos;

§  Baixos investimentos em treinamentos por causa do aproveitamento dos candidatos já treinados e com bagagem de experiências anteriores;

§  Ofertas salariais mais baixas porque os candidatos se dispões a aceitá-las;

§  Baixos investimentos em benefícios sociais;

§  Ênfase no recrutamento externo e substituição de empregados por candidatos de melhor qualificação.

§  Não há competições entre as organizações quanto ao mercado de recursos humanos;

§  Não necessita de cuidados especiais por causa da abundância.

Para os candidatos, há as influências:

§  Escassez de vagas e oportunidades no mercado;

§  Concorrência dos candidatos entre si;

§  As pessoas preferem fixar-se nas organizações, por medo das filas de concorrência;

§  As pessoas se comportam delicadamente nas suas organizações, sem dar vazão a possíveis desligamentos e diminuem o absenteísmo.

                        Uma das tendências na Era da Informática é a gradativa sofisticação do emprego: o trabalho industrial está se tornando cada vez mais cerebral e mental e cada vez menos braçal. As pessoas estão usando cada vez mais a automação em seus processos de trabalho. Outra tendência é o capital intelectual, que é mais importante que o capital financeiro, além da globalização tanto do conhecimento quanto da economia. O mercado de trabalho está se tornando cada vez mais mundial e deixando de ser local.

                        O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho e é definido pelas pessoas empregadas ou desempregadas porém aptas ao trabalho; são candidatos potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

                        O mercado de mão-de-obra é um segmento de operários não qualificados, sem experiência prévia e sem instrução básica.

 

3 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

                        O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo, seja para desenvolver diagnósticos ou para promover providências.

                        Os desligamentos de pessoal precisam ser compensados através de novas admissões, para se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema. Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.

                        A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas < saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados, ou vice-versa.

                        Às vezes a rotatividade pode escapar ao controle da organização quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume.

                        Se a rotatividade, em níveis vegetativos, é provocada pela organização para substituir parte de seus recursos humanos por outros melhores encontrados no mercado, então a rotatividade encontra-se sob controle da organização.

                        Um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. Não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas um índice muito elevado refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.

3.1 Cálculos de índice de rotatividade de pessoal:

LEGENDA:

A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal, tanto por iniciativa da empresa com por iniciativa dos empregados, dentro do período considerado;

EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efeitos existentes no início e no final do período.

De = demissões espontâneas a serem substituídas;

N1 + N2 + Nn... = somatória dos números de empregados no início de cada mês;

a = número de meses do período;

R = recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamentos ou seções);

T = transferências de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou seções).

a)    Medir o índice de rotatividade para efeito do planejamento de RH:

b)    Analisar as perdas de pessoal e suas causas (desligamentos):

c)    Analisar os desligamentos por iniciativa dos empregados:

d)    Analisar a rotatividade por departamentos ou seções

     

3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal

                        A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam o comportamento do pessoal.

                        Dentre os fenômenos externos, podemos citar:

§  Situação de oferta e procura de RH no mercado;

§  A conjuntura econômica;

§  As oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

                        Dentre os fenômenos internos, podemos citar:

§  A política salarial da organização;

§  A política de benefícios da organização;

§  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;

§  As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;

§  O tipo de relacionamento humano dentro da organização;

§  O moral do pessoal da organização;

§  A cultura organizacional da empresa;

§  A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;

§  Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;

§  A política disciplinar da organização;

§  Os critérios de avaliação do desempenho;

§  O grau de flexibilidade das políticas da organização.

                        As informações a respeito desses fenômenos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. Um dos melhores indícios de uma boa política dos recursos humanos é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas.

                        A entrevista de desligamento deve verificar:

§  Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou empregado);

§  Opinião do empregado sobre a empresa;

§  Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização;

§  Opinião do empregado sobre seu chefe direto;

§  Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho;

§  Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho;

§  Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela organização;

§  Opinião do empregado sobre seu salário;

§  Opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organização;

§  Opinião do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho;

§  Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontram no mercado de trabalho.

                        As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e de outras fontes permitem uma análise situacional da organização e uma avaliação dos efeitos da política de recursos humanos desenvolvida pela organização, determinando as alterações necessárias, com vista a estratégias que permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal.

4 DETERMINAÇAO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

                        Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e “econômica”. Precisa-se avaliar a alternativa mais econômica e saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos, baseado em seus próprios cálculos e bases de interesses.

                        A rotatividade envolve custos, sendo eles:

a)    Custos primários – são diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e usa substituição por outro; Constituem a soma do custo de admissão mais o custo de desligamento. Incluem:

§  Custo de recrutamento e seleção;

§  Custo de registro e documentação;

§  Custo de integração;

§  Custo de desligamento.

b)    Custos secundários – envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de característica predominantemente qualificadas. Estão indiretamente relacionados com o desligamento e consequente substituição do empregado. Incluem:

§  Reflexos na produção;

§  Reflexos na atitude do pessoal;

§  Custo extralaboral;

§  Custo extra-operacional.

c)    Custos terciários – estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir a médio e a longo prazos. Incluem:

§  Custo extra-investimento;

§  Perdas nos negócios.

5 ABSENTEÍSMO

                        O absenteísmo é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho.

1 Diagnóstico das causas do absenteísmo

                        Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos de uma direção diferente.

                        As principais causas são:

§  Doença efetivamente comprovada;

§  Doença não comprovada;

§  Razões diversas de caráter familiar;

§  Atrasos involuntários por motivos de força maior;

§  Faltas voluntárias por motivos pessoais;

§  Dificuldades e problemas financeiros;

§  Problemas de transportes;

§  Baixa motivação para trabalhar;

§  Supervisão precária da chefia;

§  Políticas inadequadas da organização.

                        As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas e deve haver uma ação coordenada no nível de supervisão com o devido suporte de políticas da organização e apoio da direção para se tentar os níveis de ausências e atrasos do pessoal.

5.1 Cálculo do índice de absenteísmo

a) Quanto aos empregados/dia de ausência em relação aos empregados/dias de trabalho:

b) Quanto às ausências de meios dias e os atrasos do pessoal:

 

                        Na computação desses índices, sugere-se duas abordagens complementares:

a) Índice de absenteísmo sem afastados: considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, relacionados com:

§  Faltas justificadas por motivos médicos;

§  Faltas por motivos médicos não justificadas;

§  Atrasos por motivos justificados ou não justificados.

b) Índice de absenteísmo com afastados: afastado por um período prolongado:

§  Férias;

§  Licença de toda espécie;

§  Afastamento por doença, por maternidades e por acidentes de trabalho.

§   

                         A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo.

5.2 Como reduzir a rotatividade e o absenteísmo?

                        Tanto a rotatividade como o absenteísmo constituem fatores de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações provocados pelo comportamento das pessoas. O combate à rotatividade e ao absenteísmo é atuar sobre seus efeitos: substituindo os empregados que se desligam ou descontando os dias perdidos ou ausentes. A tendência exige que atuemos sobre as causas que provocam a rotatividade e o absenteísmo em vez de aturar sobre seus efeitos, tornando-se fundamental diagnosticar suas causas e determinantes.

                        Muitas empresas estão modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, re-estruturando a gerência, para se tornar mais democrática e participativa, e revendo os salários, além das estratégias motivadoras; os velhos relógios de ponto estão sendo substituídos por horários flexíveis para tornar o trabalho adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos empregados.

                        Consta-se que o tema absenteísmo ainda não ocupa uma posição estratégica dentro das organizações e também nas esferas políticas, devido a carência de pesquisa dentro desta área, que podem ser previstas e trabalhadas. É importante saber que o absenteísmo não resulta de um único fator. Precisa-se analisar cientificamente as causas que levam à índices elevados ou constantes.

6 CONCLUSÃO

                        Houve dificuldade de encontrar uma organização com dados referentes à rotatividade e ao absenteísmo dentro das empresas, mas podemos concluir que os três mais graves efeitos negativos (custos primários, custos secundários e custos terciários) estão no desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do desenvolvimento econômico, dificultando a evolução e o crescimento do mercado internacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e médias empresas no cenário econômico nacional.

                        A rotatividade e absenteísmo de pessoal como fatores de variações no custo do produto é um trabalho de pesquisa e estudo de caso que envolve conceitos e interpretações de especialistas na ciência de contabilidade e na área de recursos humanos.

7 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. - Ed. compacta, 5. ed. - São Paulo: Atlas, 1988. Pag. 167 a 194.

PENATTI, Izidro. As conseqüências na gestão de pessoas. Niterói, RJ. Disponível em <http://www.aedb.br/seget/artigos06/898_Seget_Izidro%20Penatti.pdf>. Acesso em 23 de abril de 2012.