GESTÃO SOCIAL E AMBIENTAL: 5º DIA DA EMPREGABILIDADE

DIA DA EMPREGABILIDADE

Relatório do Projeto Social para alunos do Centro Integrado de Educação Assis Chateaubriand

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Feira de Santana – BA, 2012

EBER CALAZANS

Trabalho apresentado na disciplina Gestão Social e Ambiental, do curso para formação em Administração de Empresas, do 7º semestre, orientado pelo Professor Leonardo Firmo.

  

INTRODUÇÃO

               Empregabilidade denota o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que faz um profissional importante não apenas para sua organização, mas para toda e qualquer empresa; são características que transcendem à organização, pois atendem às necessidades do mercado de profissionais como um todo.

               O profissional que tem competências e habilidades diversas é capaz de atuar em qualquer ambiente organizacional, proporcionando mudança e visão renovada.

Diante do mundo recente e globalizado, o mercado de trabalho determina firmes mudanças e atualização dos profissionais, por isso todos os profissionais devem preparar-se para exercer novas funções, caso contrário o profissional será considerado ultrapassado e sem valor para o mercado de trabalho.

                O objetivo da realização do evento Dia da Empregabilidade realizada pelas turmas do 6º e 7º semestres de 2013 da Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana (UNEF) é elucidar a importância de preparar-se para o mercado de trabalho, fomentando a motivação de modo que os alunos desenvolvam seus talentos, se conscientizem de suas capacidades profissionais e invistam nelas.

Sabemos que o mercado de trabalho está cada vez mais exigente, filtrando os candidatos em processos seletivos com vigor, e a melhor forma de reduzir os obstáculos é aumentando o nível de empregabilidade desses candidatos.

                O Dia da Empregabilidade é um projeto social fundada pelo Mestre Leonardo Firmo, através da disciplina acadêmica Gestão Social e Ambiental, do curso de Administração, no ano de 2010, com o apoio da UNEF, propondo sua realização em instituições de ensinos públicos, sem objetivo de lucro, mas contendo avaliação dos envolvidos para o currículo extra-disciplinar e a experiência de levar conhecimentos atualizados à sociedade jovem de Feira de Santana e demais cidades do estado da Bahia.

                Esse trabalho contém o relatório do Dia da Empregabilidade realizado no Centro Integrado de Educação Assis Cheautebriand, no dia 15 de junho de 2013, sob orientação dos Professores Sr. Leonardo Firmo e Sra. Roberta Santana.

HISTÓRICO

            O primeiro passo para o desenvolvimento do projeto deu início em 06 de maio de 2013, fragmentando os discentes em equipes, compondo:

a)     Equipe de Administração

b)    Equipe de Apoio

c)     Equipe de Marketing

d)    Equipe de Palestras e Oficinas

e)     Equipe de Contatos

            A partir do dia 13 de maio, os temas foram distribuidos entre as equipes de Palestras e Oficinas, tendo como Proposta de Trabalho:

a)     Como Desenvolver sua Empregabilidade no Século XXI: do Currículo à Contratação;

b)    A Influência das Redes Sociais

c)     Como se Comportar numa Entrevista de Emprego

d)    Comportamento no Mercado de Trabalho

e)     Comunicação em Público, Marketing Pessoal e Polidez

            A partir do dia 20 de maio, as Equipes de Administração e Apoio receberam das Equipes de Marketing e Palestras e Oficinas a lista de materiais necessários para o desenvolvimento das atividades e divulgação, e a partir disso entramos em contato com diversas empresas solicitando patrocínios e brindes, sendo:

a)     RECURSOS MATERIAIS: Arquivo, lápis, corretor de borracha, caixas de som, microfones, suportes para microfones, camisas personalisadas, canetas esferográficas de cor azul, cartolinas, classificadores médios, cola líquida de cor branca, Data-show, fichários, apontador, máquina fotográfica digital, papel metro de cor branca, resmas de papel ofícil A4, pranchetas, tesouras pequenas, copos plásticos descartáveis, garrafas de água mineral 600ml, etc.

b)    RECURSOS DE DIVULGAÇÃO: cartazes A3 de divulgação, panfletos, rádio FM (Transamérica), rádio AM (Sociedade), Outdoors (Fraga Maya), Outdoors de LED (Centro da Cidade), Banners (plotagem para carro), Imagens digitais (Facebook, Blogs, Comunidades digitais, etc.).

c)     RECURSOS DE LIMPEZA – Papel higiênico e papel toalha

GESTÃO SOCIAL

            O Dia da Empregabilidade, realizado no dia 15 de junho de 2013, é um projeto que já está no 5º evento que acontece precisamente de seis em seis meses, em comunidades carentes e escolas públicas. Em 2012 o evento aconteceu na cidade de Irará, numa associação de moradores local, e superou as expectativas quanto ao número de pessoas que precisava antingir.

            Sendo desta vez realizado no Centro Integrado de Educação Assis Chateubriand, no bairro Sobradinho, o evento contou com convidados especiais, apoio e patrocínio de mais de 20 empresas, além destas colaborarem com brindes para serem sorteados no dia. A idéia do evento é de dar aos jovens que estão concluindo o 3º ano do 2º grau subsídios teóricos de como escolher uma carreira, criar metas e se preparar para o mercado de trabalho, desde a conscientização do que significa a Empregabilidade, passando pelo conhecimento de como editar um currículo até a forma de se vestir de acordo com o emprego.

            Esse projeto serve de alerta para uma problemática social que é o desemprego, que contrasta com as ofertas de mercado de trabalho com a falta de preparo dos jovens nos dias de hoje. Mesmo com tantas tecnologias, ainda existem tabus que deverão ser quebrados para não cair no clinchê dos antigos conceitos sobre entrevista de emprego e que o mercado precisa de candidados somente com a disposição de trabalhar, independente de suas formações e conhecimentos.

            As empresas que participaram no apoio e patrocionio, também contribuiram com uma fatia do crescimento científico dos acadêmicos em Administração e do desenvolvimento educacional dos alunos do Colégio Assis. Para os futuros Administradores, é válido o contato com os jovens que estão ávidos em se preparar para o futuro, saber como se comportam e como pensam, e comparar com a nossa situação no passado.

GESTÃO DA QUALIDADE

            Baseado nas aulas da Professora Roberta Santana, os detalhes que envolvem desde a organização quanto ao conteúdo passado aos inscritos são fatores importantes para garantir o sucesso do projeto, mesmo enfrentando as ameaças do ambiente externo, como foi o caso da data ter coincidido com o dia do jogo de futebol da Seleção Brasileira.

            Levar o conhecimento superficial não seria suficiente para desfazer todas as dúvidas, e sim, levar o conhecimento profundo, com convidados específicos para sobrepujar qualquer dúvida a respeito de determinado assunto abordado.

            Foram cumpridos os horários e a conclusão dos conteúdos, superando as metas e as expectativas do palestrantes e dos inscritos, tendo o envolvimento de toda a equipe do 6º e 7º semestres, e ainda contamos com o apoio da turma do 8º semestre, que foi exemplo de motivação e liderança.

            Os brindes continham caixas personalizadas, de materiais de primeira linha, cedidos pelas empresas patrocinadoras, que eram desde a camisas de grife à eletrodomésticos. Os inscritos vibraram com suas premiações e atingimos a meta de fazer com que cada um voltasse para casa levando alguma lembrança do evento.

            A paletra da “Empregabilidade”, “Elaboração de Curriculo” e o “Diferencial no Mercado de Trabalho” contaram com as complementações de mais duas pequenas palestras, abordando sobre “O Que Vestir Para Entrevista de Emprego” com uma profissional na área de Moda e “Quais Dúvidas Mais Frequentes Sobre Entrevista de Emprego” com uma profissional na área de Psicologia e Recursos Humanos. A idéia foi para que os inscritos pudessem extrair as respostas diretamente da fonte de profissionais com vivência e que pudessem explorar bastante sobre os assuntos.

            O Evento premiou os inscritos com certificado de quatro horas de carga horária para conter em seus curriculos esse comprovante.

ÉTICA E CIDADANIA

            O evento levou ao público jovem a ciência e o impirismo da prática da cidadania, utilizando nas palestras o auxílio visual para compor os conceitos e exemplos de Empregabilidade e Ética no mercado de trabalho.     

            Na palestra “Como Desenvolver Sua Empregabilidade no Século XXI: do Curriculo à Contratação”, os temas seguiram um percuso que vai desde o conceito sobre Empregabilidade ao comportamento de mercado com os candidatos na atualidade.

            Os palestrantes:

1.     Eber Calazans: Graduando em Administração de Empresas; Professor de cursos técnicos de Desenho, Música e Esportes; Trabalhou no ramo de Engenharia Civil e Engenharia Elétrica por oito anos; Trabalhou no ramo de Vendas por três anos e atualmente trabalha no ramo de saúde; Abordou o conceito do tema principal do evento, os Pilares da Empregabilidade, o que é o Mercado de Trabalho, os dados estatísticos, as diretrizes de como procurar um emprego, como compor o próprio Perfil Profissional, projetar o Plano de Carreira e onde procurar o Primeiro Emprego.

2.     Civoneide Ribeiro: Formando em Administração de Empresas; trabalha no ramo administrativo; Abordou o conceito de Curriculo Profissional, para que serve, quando e onde usar, como compor, quais erros mais cometidos e quais pontos positivos deverão ser enfatizados.

            Para complementar os temas, houveram dois convidados que elucidaram o significado da Ética:

1.            Glenda Lemos: Graduada em Comunicação e Moda pela FTC de Salvador; Professora dos cursos de Estilismo e Moda no ASCETEB de Feira de Santana, produtora de vários vídeo-clipes de propagandas exibidos em horários comerciais na TV Subaé e TV Bahia, produtora de figurino de eventos de moda, fotografias e estúdios de produções; Abordou o tema “Como Se Vestir Em Entrevista De Emprego”, conceituando Moda e Estilo, diferenciando uma da outra, enfatizando a adaptação de acordo com a empresa e o que o mercado espera na hora da seleção de pessoas, explicando o uso de acessórios masculinos e femininos, e quais opções que podemos encontrar dentro de nosso próprio guarda-roupas, além de citar os clinchês e as garfes mais praticadas.

2.     Francileide Costa: Graduada em Psicologia e especializada em Gestão de Pessoas e Saúde Corporativa; Trabalha há oito anos na área de Recursos Humanos e Saúde; Responsável por implantação e re-organização de processos da área de Recursos Humanos em indústrias de grande e médio porte, unidade de saúde pública e privada; Abordou sobre o comportamento nas entrevistas de emprego e a apresentação nas dinâmicas de grupo, a importância de manter uma boa comunicação e quais dosagens de acordo com o cargo anunciado, além da preparação física, psicológica e intelectual para encarar o entrevistador e derrubar a concorrência.

            Durante as palestras, foram exibidos trechos de dois filmes que se encaixaram perfeitamente aos assuntos no decorrer das palestras:

1.     As Aventuras de Dick & Jane: (Tema original: “Fun With Dick And Jane”) o trecho retratava o momento de concorrência desesperadora de candidatos que há meses esperavam por uma vaga e de repente um grupo de candidatos se encontram no estacionamento do local da entrevista, caindo em si de que, se não corresse (literalmente), poderia ficar para trás. Esse ato desesperador compeliram a eles criarem obstaculos entre si, agindo com desonestidade, na tentativa de impedir que os outros chegassem até o local da entrevista, para exonerar qualquer possibilidade de concorrência. Porém, chegando no andar do prédio em que acontecia a seleção de pessoas, Dick deparou-se com uma fila quilométrica de pessoas se candidatando à mesma vaga.

2.     De Porta Em Porta: (Tema original: “Door To Door”) os trechos exibidos tratavam de uma história real, do vendedor Bill Porter, um homem adulto e deficiente físico, que decidiu ir à luta por um emprego. Motivado por sua mãe, ele aprendeu com ela que para se conseguir o que quer só precisava seguir dois princípios: Paciência e Persistência. O filme, além de comovente, é uma lição de coragem e determinação que devemos encontrar dentro de cada um de nós. Bill Porter passou por preconceitos crueis e enfrentou a descrença do Diretor de uma empresa de produtos de limpesa no ramo de vendas, além de lidar com as queixas de clientes porque sua deficiencia ao falar assustava as crianças. Acreditando nos princípios ensinados pela sua mãe, ele acreditou que iria superar esses obstáculos e muito tempo depois ele foi premiado como um dos melhores vendedores da história da empresa.

            Os trechos dos filmes mostram exemplo de conseqüências quando não se exerce a cidadania e quais benefícios quando se pode exercê-la. Essa consciência e a prática da cidadania, atrelada à ética, transforma para melhor o indivíduo e gera a confiança social. A idéia de exibir os trechos desses filmes foi para tocar no emocional dos participantes, e que eles pudessem sair dali com a esperança de que tudo pode dar certo sem a necessidade de usar da desonestidade para se conseguir o que quer.

RELATÓRIO RESUMIDO

Evento: DIA DA EMPREGABILIDADE

Tema: Direção Certa Para Sua Empregabilidade

Data de Realização: 15 de junho de 2013

Equipe Organizadora: Graduandos do 6º e 7º Semestres

Equipe de Apoio: Formandos do 8º Semestre

Orientadores: Professores Leonardo Firmo e Roberta Santana

Avaliadores: Professores Gilsimar Cerqueira e Suzane Queiroz

Realização: Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Coordenadora do Curso Acadêmico: Cidineide Ribeiro

Local do Evento: Centro Integrado de Educação Assis Chateaubriand

Cidade: Feira de Santana

Diretoria: Professoras Sandra Kely (Diretora) e Leyla (Vice-Diretora)

Empresas de Apoio:

CEAPE – Centro de Apoio aos Empreendedores

ASI Junior – Administração Inteligente Empresa Junior

CIEE – Centro de Integração Empresa e Escola

Empresas Patrocinadoras:

Opera Idiomas, Savana Liceu de Moda, Joaninha Produções, CEAPE Micro Crédito, Bluzas.com e Jeans.com, Previna Segurança Eletrônica, Análise Laboratórios, Avanço Distribuidora, VB Veículos, Oi Telemar Norte Nordeste, Clínica Nuddo, Speed Informática, CI Planta, SET Serviços Tecnicos, Net Mix, Casa do Hospital, MEDCORP Produtos Hospitalares, Marquemed Produtos Hospitalares, Gamaliel Livraria Evangélica, RE9, Amsterdam Hair Profissional, Caçados Beira Rio S.A., La Casa Española, Bezerra Brindes Bolsas e Fardamentos, Perfil Virtual tecnologia e Design, DNS Publicidade, Ayumi Pimenta, Ki Frango, P&G Caçados Delivery, AM.Alimentos, Caprichosa Presentes e Variedades, Grupo 4 Irmãos, Equipe Focco, Líder Fleming Souza.

Início: 13:00h

Término das Palestras: 16:00h

Entrega de Brindes: 16:00h às 17:30h

CONCLUSÃO

            Uma tarde de palestras avulsas sobre Empregabilidade e Marketing não irá resolver a problemática social que estamos vivendo, mas já ajuda a conscientizar os jovens de que há uma mudança e o mundo tenta acompanhá-la. Ficou notória a satisfação dos alunos, professores, da equipe de apoio, da equipe administradora, dos convidados e até mesmo dos funcionários da escola, a alegria e a emoção contidas em suas faces, no interesse dos inscritos, que dispensaram o jogo da Seleção Brasileira para estar agregando valores ao conhecimento. Para nós, que palestramos, foi um presente de valor inestimável e uma experiência que não tem como descrever, mas tem como refletir no amanhã como futuros Administradores, cidadãos e patrocinadores de outros eventos como esse, na certeza de que construiremos, aos poucos, um país muito melhor.

 REFERÊNCIAS:

HISLDORF, Carlos. O que é Empregabilidade?. Disponível em <http://www.afrape.org.br/img/noticia/16/O%20que%20%C3%A9%20empregabilidade.pdf>. Acesso: 13 julho 2013.

___________________. O que é Empregabilidade?. Kombo Candidato. Disponivel em <http://blog.kombo.com.br/candidato/2009/01/28/o-que-e-empregabilidade/>. Acesso: 13 junho 2013.

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ADM ESTRATÉGICA: KODAK CASE

KODAK CASE

Simples análise diagnóstica dos ambientes interno e externo

  

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Feira de Santana – BA, 2012

  

EBER CALAZANS


Trabalho apresentado na disciplina Administração Estratégica, do curso para formação em Administração de Empresas, do 7º semestre, orientado pela professora Suzane Queiroz.

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Feira de Santana – BA, 2012

INTRODUÇÃO

   A Eastman Kodak Company é uma empresa multinacional dedicada ao design, produção e comercialização de equipamentos fotográficos profissionais, amadores e para as áreas de saúde. Foi fundada por George Eastman, o inventor do filme fotográfico, em 1885, mas oficialmente registra-se sua fundação em 1888.

Dona de tecnologias à frente de sua época, a Kodak tornou-se a referência de empresas que possuem visões holísticas, que mantêm seus projetos engavetados e com uma cultura antiquadra e prepotente. Esse fato confirma através de dados que uma empresa quando está na liderança se acomoda, esquecendo que a concorrência não dorme enquanto não conseguir ocupar o ranking do mercado local ou mundial.

OS ERROS E AS TENTATIVAS DE ACERTO

        Quanto aos erros identificados, nas décadas de 80 e 90, abaixo há algumas citadas e analisadas. Logo, a pergunta é: o que a Kodak deixou escapar, construindo assim o seu declínio?

1.     Ignorar as mudanças do mercado. A Kodak desprezou a evolução do fim do filme fotográfico para era digital. Estar atento às mudanças de mercado é um pequeno passo diante da atitude de acompanhar as evoluções tecnológicas. A companhia sempre foi magnânima nos gastos com pesquisas, porém as idéias e visões holísticas ficavam reprimidas e não saiam da gaveta. Talvez a visão dos Administradores da Kodak tivesse sido de que essa tecnologia não seria acessível a todas as classes, porque ter uma câmera fotográfica até a década de 90 ainda era para consumidores Classe A. Com a entrada da China no mercado mundial, de forma sorrateira, os produtos inovadores puderam ser acessíveis a todas as classes.

2.     Reestruturação departamental. A Kodak resistiu na adoção de novas tecnologias, resultando na demora de criação de departamentos chaves: TI, Marketing e Pós-venda. Esse retardo deu vantagens para a concorrência, derrubando a credibilidade da marca Kodak no que se tratava de fotografia e filmografia, ou seja, deixando transparecer que a empresa passou a ser “coisa do passado”. Outra situação foi em manter uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões, resistindo à renovação do quadro de funcionários e à mudança do comportamento organizacional diante de um novo mercado de profissionais recém formados e preparados para acompanhar uma nova Era.

3.     Capacidade Produtiva. A Kodak poderia ter investido urgentemente em Análise SWOT, e partir agressivamente para as mudanças políticas, inovando a produção e reciclando o setor de Engenharia. Os celulares também deveriam ser vistos como uma ameaça por se tratarem de pequenos aparelhos que continham uma “portátil” câmera digital. Se por eles não passaram a idéia de fabricar aparelhos celulares, poderiam ao menos fazer parcerias com essas empresas e fornecer o hardware (a câmera e o chip de operação) e o software (o aplicativo de manipulação). Quando se pensaram nisso, ao fazer a parceria com a Motorola, a Nokia e a Sony Ericsson já estavam no topo dos melhores aparelhos de telefones celulares com câmeras de alta resolução e com softwares que simulavam uma câmera digital convencional.

4.     Planejamento Financeiro. Uma verificação completa e precisa deveria ter sido fiscalizada por uma auditoria rigorosa, analisando o fluxo de caixa, capacidade de endividamento, o pró-labore dos sócios e acionistas, viabilidade dos projetos e seu retorno econômico e até mesmo monitoramento de seu patrimônio. A demissão de funcionários seria inevitável, porque a inovação tecnológica favorece o tempo e os padrões e desfavorece a estrutura física (no que se trata de recursos humanos). A Kodak poderia visar como oportunidade de redução de custos e contratar novos funcionários iniciais com salários mais baixos e com PL e investir em treinamentos para dar à companhia o retorno esperado.

A história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, visão estreita, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado. De forma tardia e esbaforida, seus executivos iniciaram a corrida para firmar sua posição no mercado de câmeras. Dona de uma marca forte e com a tecnologia disponível em seus laboratórios, a Kodak começou a abastecer o mercado de sucessivos lançamentos — num movimento que ficou conhecido como a primeira grande virada. A Kodak, no entanto, acabou deparando com outro problema: quando seus produtos começaram a ganhar espaço, a câmera digital já era praticamente um produto popularizado a todas as classes, com baixíssima margem de lucro, e provou-se incapaz de oferecer o retorno aos pesados investimentos.

Atualmente a Kodak ainda há muito a fazer para que a empresa seja vista como uma fênix corporativa, da estirpe de uma IBM, e consiga evitar o destino de empresas como a Olivetti.

REFERÊNCIAS:

ARAUJO, Luiz H. Inovar (não) é preciso! Será?. Disponível em: <HTTP://luizlaraujo,wordpress.com/2010/05/18/em-time-que-est-ganhando-nao-se-mexe-sera/>. Acesso em: 20 mai 2013.

De Düsseldorf, Daniel Hessel Teich. Kodak – A implosão de um ícone. Disponível em <http://www.universitario.com.br/noticias/n.php?i=5127>. Acesso em: 05 jun 2013.

Kodak Corporativo. História da Eastman Kodak Company. Disponível em: <http://wwwbr.kodak.com/BR/pt/corp/sobre_kodak/historico/mundial/mundial.shtml>. Acesso em: 06 jun 2013.

Wikipedia. Kodak. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Kodak>. Acesso em: 06 jun 2013.

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GESTÃO SOCIAL E AMBIENTAL: O USO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES

O USO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Verdadeiros Chefes, Falsos Líderes

EBERVAL CALAZANS SANTOS

Estudante do Curso de Administração de Empresas

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana – 6º Semestre

ebercalazans@yahoo.com.br

  

FEIRA DE SANTANA - BA

2013

Trabalho de pesquisa científica sob a orientação do professor Leonardo Firmo, como requisito para a publicação acadêmica do curso Bacharelado em Administração do 7º semestre da Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana - UNEF/FAN.

“LIDER É AÇÃO, E NÃO POSIÇÃO”

JOHN AIDAR

RESUMO

                        Este artigo analisa a diferença entre o poder de chefiar e a capacidade de liderar, o capricho de tocar uma organização com autocracia e o talento de conquistar seguidores. Aqui também eu apresento como identificar e lidar com chefes tóxicos. No momento em que as empresas buscam uma orientação mais ética e a melhoria do ambiente de trabalho, a discussão desses temas não são prioridades. O texto apresenta um alerta para as organizações e para os futuros administradores de como a humanidade está observando e se preparando para mudar esse quadro.

PALAVRAS-CHAVE: Poder e liderança, chefes tóxicos, poder nas organizações.

ABSTRACT

                        This article analyzes the difference between the power to be boss and the ability to lead the organization, the whim to conduct a company with autocracy and the talent to attract followers. Here I also comment on how to identify and deal with toxic bosses. At moment in which enterprises search for more ethical orientation and new ways to improve the work environment and its relationships, the debate of these topics are not like priorities. The text also presents an alert for organizations and for future managers of how humanity is watching and preparing to change that.

KEYWORDS: Power and leadership, toxic bosses, power in organization.

INTRODUÇÃO

                        Atualmente uma grande preocupação vem atingindo as grandes organizações e as pequenas empresas que esperam uma melhoria na qualidade de produção e relacionamentos interpessoais: o comportamento dos chefes para com seus subordinados. Esse assunto ainda é delicado, porque se trata de tocar nas “feridas” de muitos administradores que acham que o melhor método de gerenciar sua própria empresa é aplicando a ditadura. Ou ainda assim, acredita que matérias como essa significa a imposição de um autor que expressa ressentimentos por alguma experiência vivida ou porque não sabemos do que estamos falando, por não conhecermos os funcionários que a empresa tem. A parte da experiência é a verdadeira, mas sempre relembrando que somos seres humanos em busca da sobrevivência, da realização de nossas necessidades básicas e dos sonhos de consumo como qualquer outra pessoa, como qualquer líder que também deseja as mesmas coisas.

                        A Era do Medo e a Era do Preconceito estão se acabando e estamos avançando para a Era do Respeito Mútuo. As empresas estão enxergando cada vez mais que a Qualidade Total também inclui o comportamento de seus líderes e seus subalternos. Chega de Administradores não qualificados! As companhias que ainda insistem em manter na liderança pessoas sem um curso de capacitação técnica, por mais experiência do sistema e do produto que ele possua é um risco inevitável de perder o controle do relacionamento interpessoal. As faculdades estão cada vez mais enfatizando o tratamento entre pessoas no ambiente de trabalho e enfatizando mais ainda sobre motivação, que envolve liderança harmoniosa sobre os envolvidos.

                        Essa matéria identifica um pouco sobre o conceito de poder, liderança e danos que uma má gestão pode causar no âmbito social e profissional. Foi uma pesquisa inspirada ao longo de minha vida profissional, observando o por que muitas empresas não deram certo, tendo a convicção de que meus colegas de trabalho eram muito bons no que exerciam, além de serem super dedicados.

                        Esse trabalho é voltado para os pesquisadores acadêmicos, futuros administradores ou para os atuais chefes de setores e organizações, e que possa servir de inspiração para uma melhor mudança de comportamento organizacional dentro das empresas.

O QUE É O PODER NA ORGANIZAÇÃO?

                        As organizações são parte complementar da vida e do cenário social atualizado, que atuam e influenciam nossas vidas profissionais e particulares, sendo elas unidades de agrupamento humano definitivamente construídas ou reconstruídas para alcançar objetivos definidos (Etzioni, 1964).

                        As organizações caracterizam-se por três aspectos: a) divisão de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que são definidos em planejamentos específicos; b) apresentação de um ou mais centros de poder que controlam os empenhos associados do local e seus dirigentes, podendo modificar sua estrutura onde e quando for necessário; c) substituição de pessoal, através de demissão e admissão, realocação, transferência e promoção.

                        Scott amplia o conceito de organização ao citar os aspectos distintivos, em que incluem “níveis de autoridade, sistema de comunicações e um sistema de incentivos que permitam às diferentes classes de participantes trabalharem juntas para alcançar os objetivos comuns” (Scott apud Kraus, 1964, p. 30).

                     Teoricamente a organização se propõe a funcionar racionalmente, porém outros processos não racionais intervêm essa proposta. O ser humano, considerado a menor unidade do sistema de uma organização, porém importante e que dá vida, atua a partir de uma base tridimensional cognitiva-emocional-racional. A base racional parece ser a menos atuante das três. Uma comprovação de bom senso é de que nenhuma pessoa aceita ser tratada total e unicamente como um meio (Friedberg, 1972). Porém essa racionalidade deve ser levada adiante através do poder de comando, liderados por núcleos de pessoas com talento para o desenvolvimento de estratégias e tomadas de decisões.

         “Poder e organização estão indissoluvelmente ligados entre si. Os atores sociais não podem atingir seus próprios objetivos, a não ser através do exercício de relações de poder, mas ao mesmo tempo não podem dispor de poder uns sobre os outros, a não ser pela procura de objetivos coletivos...”.

(Crozier e Friedberg, 1977, pg. 32).

                        E quanto ao poder contextual nas organizações, que é algo tão antigo quanto a humanidade? Desde o progresso urbano e a revolução industrial, esse poder contextual nunca fora tão evocado em nome da manutenção da ordem social (Krausz, 1991). Nas empresas, o poder contextual é vastamente utilizado como garantia para atingir seus objetivos e sua sobrevivência.

                        De um lado, do ponto de vista racional, toda organização é desenvolvida por uma estrutura de distribuição de postos de trabalho, atividades, hierarquia e linha de comando. Do outro lado, do ponto de vista cartesiano, partindo do conceito do homem como uma máquina e da organização como um mecanismo preciso no seu funcionamento, essa estrutura encaixa-se perfeitamente no que os administradores esperam, porém o funcionário é um ser humano dotado de vontades próprias, de motivos diferenciados, com objetivos diversos e com personalidade única, viva a todo tempo, dentro e fora da empresa. Logo, para reduzir essas diferenças e padrões moldáveis, é preciso adotar o modelo hierárquico, copiado do velho modelo militar, agregando sua linha de comando, normas, regras, procedimentos, etc, desprezando o poder contextual nas duas diferentes formas e versões para operacionalizar com perfeição (Krausz, 1991).

                        Uma das formas de poder contextual que mais prejudica as organizações e seus colaboradores é a coerção ou pressão. Geralmente utilizada para compensar a falta de poder de posição. Os exemplos mais abrangentes e comuns estão nos escalões hierarquicamente inferiores da estrutura organizacional como forma de provar sua potência diante os subordinados, quando o emprego desse poder não está centralizado na cúpula ou mesmo fora da organização.

                        Segundo Kanter (1977), a repressão e o controle tendem a ser mais freqüentes entre ocupantes de postos de trabalho onde o poder de posição é inadequado e insuficiente, levando-os a usar a disciplina rígida, ameaças, pressão e controle rigoroso dos afazeres e de pessoas sob sua jurisdição. Por outro lado, sem defender a causa, o chefe poderá se sentir estimulado a usar a repressão causada por pessoas ou grupos indisciplinados, hostis e insatisfeitos, como também causada por pressão de seus superiores quando não participam da seleção das pessoas que irão prestar serviços sob sua jurisdição, perdendo o direito de aplicar-lhes qualquer tipo de sanções, promovê-las ou despedi-las.

                        O uso da coerção pode gerar dois tipos de problemas dentro das organizações:

a)     O Comportamento de Retaliação Organizacional (CRO), sendo esse o sentimento de injustiça e até ressentimentos que terminam sendo levado para o lado pessoal;

b)    Passividade e alienação, sendo esse um comportamento robótico, sem iniciativas, submisso a ordens excessivas, sem perspectivas ou opções.

                  Segundo Krausz (1991, pg. 35), “a coerção pode ainda ser exercida por meio de ameaças pessoais ou institucionalizada, como avaliações distorcidas de desempenho”. Esse desconforto é gerado por ditados vulgares e piadistas do tipo “quem não trabalha vai para a rua”. O que pode se esperar de uma equipe sob esse tipo de chefia?

                  Maria Ester de Freitas (2001) publicou um artigo traçando uma linha tênue que vai desde o assédio moral ao sexual, postando exemplos e tipos de “faces do poder perverso nas organizações”. Segundo a autora, o assédio moral já era estudado cientificamente pela Psicologia do Trabalho desde 1996 e denominado como “psicoterror”. Ela afirma que algumas pessoas não sobrevivem sem o instinto de rebaixar os outros, que essas pessoas precisam provar sua auto-estima através da demonstração de poder, da avidez de admiração e aprovação, manipulando todos em sua volta para atingir suas metas. A autora ainda afirma que “a perversidade não provém de um problema psiquiátrico, mas de uma racionalidade fria combinada a uma incapacidade de considerar os outros como seres humanos”.

                  O assédio moral principia pelo abuso de um poder (de qualquer natureza) e abrange por um defloramento narcísico no qual o outro consome a auto-estima. Esse abuso pode levar, às vezes, ao abuso sexual. Nas organizações, esse assédio surge da inveja do poder, da perversidade, do medo de perder o emprego e das vistas grossas que os administradores e os Recursos Humanos fazem em relação à forma tirânica e autocrata com que alguns chefes tratam os seus subordinados – e para quem as conseqüências tornam-se pesadas, tanto no âmbito profissional como nos âmbitos social e pessoal.

                      Hirigoyen (1999, p. 55) conceitua de que o assédio moral é toda a

“conduta abusiva que se manifesta notadamente por comportamentos, palavras, atos, gestos, que podem causar danos à personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de uma pessoa, colocando em risco o emprego desta ou degradando o clima de trabalho” (Freitas, 2001, p.4).

                        Krauzs (1991) afirma que o uso da repressão é um indicador visível de relações de poder desequilibradas e compensatórias dentro de uma empresa, originadas por uma distribuição inadequada de posições, levando os indivíduos a perderem suas personalidades, intoxicando o ambiente, gerando medo, ansiedade, submissão, retaliação e até mesmo reprimindo qualquer possibilidade de mudança.

                        Dentre os grupos internos, o poder excessivo e repressivo recai sobre a mão-de-obra de baixa qualificação, em linhas de produção e em situações de instabilidade econômica, quando a oferta de mão-de-obra é maior do que a demanda.

                        Por todas as empresas pela qual eu passei, desde as de construções civis até as da área de saúde, em várias cidades baianas e até mesmo no Rio de Janeiro, tenho comprovado cada vez mais que o poder está associado à posição tomada pelo indivíduo no esqueleto da organização além das atribuições específicas do seu cargo ou função.                        Essas atribuições decidem o arco de alcance de seu poder e influência a ser exercidos. É esse poder de posição que autentica os direitos e deveres de impor a ações em influência de seu cargo e seus subalternos, assegurando, contudo, um poder eqüitativo para os que ocupam as mesmas posições entre outros indivíduos, porém em muitas empresas a realidade ainda não é essa, pondo em dúvida o valor desse poder, graças aos direitos dados a quem ocupa e à deferência dos subordinados.

                        O poder de posição tem mais a ver com as condições que a empresa dá ao indivíduo do que com o cargo de liderança que ele exerce. Ou seja, a gama de funções e responsabilidades jogadas sobre o mesmo indivíduo, dando a ele a confiança e o pleno poder de manipular à sua maneira, na certeza de que conduzirá a organização, ou parte dela, de forma coerente e precisa. Essa distribuição de funções e responsabilidades geralmente é desigual e chega a ultrapassar o âmbito atribuído à posição ocupada na estrutura da organização.

         O poder de posição, embora estabelecido com o intuito de facilitar e regulamentar as relações entre pessoas e setores, fixando limites para as ações influenciais que se dão em todas as direções, constitui um fator poderoso na arena da política organizacional, que acaba por legitimar manobras e manipulações ilegítimas, criando uma estrutura informal de poder em que os atos influenciais de jure não correspondem aos atos influenciais de fato. Essa é uma das razões por que na maioria das empresas o organograma é um mero objeto de decoração.

(KRAUZS, 1991 p.38)

                        Segundo Thorne (1987), esse poder está vulnerável a sofrer distorções e levar o indivíduo ao abuso e aos excessos, podendo escolher a alocação de responsabilidades dos seus subordinados como bem quiser.

QUAL DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LIDER?

                       

                        Para Castells (2010, p.365), “a ausência de um centro de poder bem definido dilui o controle social e pulveriza os desafios a serem enfrentados pela política”. Isso explica a necessidade de uma liderança centralizada e bem exercida nas organizações. Não tem como contestar: é preciso! Contudo, há uma diferença entre ser chefe e ser líder, e essa diferença acaba influenciando no final as decisões da empresa, podendo trazer bons resultados temporários ou permanentes.

                        Para o diretor de marketing da Warner Bros, Rodrigo Drysdale, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe (Bottoni, 2009). Ou em determinadas situações, um indivíduo pode se mostrar como líder, e em outras situações o mesmo indivíduo pode se mostrar fracassado em sua liderança. Ou seja, o mesmo indivíduo pode ser um ótimo líder em tempos de crise, mas também pode ser um mau líder em tempos de abonanças.

                        Segundo Aidar (2000), existe quatro formas de autoridade entre as pessoas:

a)     Autoridade baseada no poder de posição: usada através de seu posicionamento decretado, porém poderá ser usada com autocracia e até mesmo com militarismo, sem abrir espaço para questionamento de suas ordens, e é nesse ponto que mora o perigo;

b)    Autoridade baseada no poder de conhecimento: usada através do empirismo, geralmente por pessoas que já sofreram determinadas situações, ou usada através do conhecimento técnico;

c)     Autoridade baseada no poder da personalidade: usada através do carisma;

d)    Autoridade baseada no poder moral: a indução pelo sacrifício e a esperança de um reconhecimento num futuro que geralmente é distante.

                        Podemos citar Joana Darc como exemplo de uma líder baseada no poder moral, pelo fato de ter sido uma mulher virgem à frente de uma batalha que venceu os borguinhões e seus aliados ingleses, com demonstrações de coragem e inspiração divina para convencer seguidores. Esse poder moral, segundo a história, a levou à obsessão, garantindo sua captura e morte.

                        Uma autoridade baseada apenas no poder moral ou no conhecimento técnico não faz de uma pessoa um líder. A junção das quatro formas de autoridade, sim, desde que o poder de posição não seja levado para o lado negativo.

                        Todo o chefe deve ser líder, mas nem todo líder precisar ser um chefe. O líder tem poder de influência informal, enquanto o chefe tem poder de autoridade formal. Um indivíduo, tendo espírito de liderança, pode influenciar toda uma equipe contra uma chefia, se assim ele precisar, mesmo que as conseqüências sejam as piores possíveis.

                        Um líder se dispõe de certa superioridade mental, de algum saber especial para convencer os outros de suas convicções; é capaz de inculcar idéias, transmitir propósitos, inspirar valores, causar expectativas, instigar, incitar os outros a realizar ações com seus consentimentos; mantém diante de si a virtude da liderança carismática, mas não sendo única fonte de influencia (Aidar, 2000).

                        Um chefe, simplesmente chefe, dispõe de superioridade cívica, decretada por outros superiores, determina ordens coniventes aos seus cargos, impõe suas leis, manipula a entrada e saída de pessoas de um grupo de acordo com a necessidade da demanda, exige um número para se atingir como meta, fiscaliza o comportamento durante o serviço, além de fiscalizar a hora que os seus subordinados chegam e hora que saem da empresa, implica com coisas insignificantes para defender os padrões da empresa, incita à guerra pela vitória demasiada e desequilibra a personalidade de seus funcionários.

                        Um chefe tem subalternos, um líder tem seguidores; um chefe fiscaliza o funcionário, o líder analisa as possibilidades; um chefe cobra serviços, um líder cria estratégias para trazer resultados; um chefe computa as falhas e as faltas, um  líder se preocupa em saber o que está acontecendo; um chefe dá broncas quando o quadro se agrava, um líder dá conselhos; um chefe exige que derrubem os obstáculos, um líder incentiva a superá-los; um chefe se preocupa com o sistema da empresa, um líder se preocupa com a harmonia entre todos...

                        Enfim, comparar o chefe com um líder é uma situação muito delicada. Há pessoas que são líderes em 80% do tempo e acabam se comportando como chefe em 20% dos casos, quando surgem cobranças vindas por parte de autoridades maiores. Por exemplo, Winston Churchill foi um bom líder em época de guerra, mas não foi tão bom assim em tempo de paz.

                        Há líder que não possue cargo de chefia, que é aquele funcionário que consegue influenciar uma equipe a tomar decisões autônomas e até voltar um setor contra o próprio chefe. Esse membro pode ser mal-visto por muitos superiores como ameaça e sendo caracterizado como “funcionário-ofensivo”    e, geralmente, é posto para fora de uma organização. Porém há casos de autoridades que enxergam isso como um valor positivo a agregar à empresa e o transforma em chefe, levando a favor da organização esse talento de liderança para o nível hierárquico. Por um lado, às vezes ele acaba tendo outro ponto de vista do comportamento da empresa e acaba mudando sua postura diante dos colegas, gerando certo desconforto e desconfiança; por outro lado, geralmente ele traz ótimos resultados no comportamento organizacional, na motivação e no cumprimento de metas.

                        Uma vez exercendo o cargo de chefia, a empresa deve identificar de imediato qual tipo de comportamento de liderança, que pode ser:

a)     Liderança Autocrática – é aquele chefe focado nos resultados, mantendo firme suas decisões e comentários e não admitindo membros descomprometidos;

b)    Liderança Democrática – é aquele chefe voltado para o grupo e suas decisões, possuindo uma ótima flexibilidade e capacidade de mediar conflitos;

c)     Liderança Liberal – é aquele chefe que dá liberdade aos membros para tomar decisões quando é convicto que a equipe é madura e auto-suficiente.

                        Além dos tipos de lideranças, ainda podemos encontrar os tipos de chefes, que podem ser:

a)     Chefe Carismático – é aquele que inspira confiança e concordância instintiva e envolvimento emocional à causa ou objetivo que ele acredita;

b)    Chefe Executivo – é aquele que usa de sua experiência ou conhecimento técnico para dirigir a sua equipe ao resultado dos objetos da empresa;

c)     Chefe Diretivo – é aquele que delega funções e as fiscaliza, observando e analisando o progresso de cada atividade;

d)    Chefe Educativo – é aquele que sempre ajuda a equipe, e costuma dar exemplo de comportamento ético, moral e disciplinar;

e)     Chefe Coercivo – é aquele que movimenta uma equipe através da cobrança, com base em ameaças, pressões psicológicas e/ou com violência verbal.

                        Há autores que classificam mais tipos de líderes, tais como Líder Visionário, Líder Transformador, etc. Cada um é um estereótipo distinto e que pode ser identificado no comportamento de liderança de cada indivíduo, atrelado ao caráter e ao temperamento. E mesmo sendo uma questão de caráter, existem situações que são mera influência social tanto por parte de cima (autoridades superiores) quanto por parte de baixo (subalternos), podendo despertar dentro do indivíduo o tipo de liderança/chefia merecida pela empresa.

                       

COMO IDENTIFICAR UM CHEFE TÓXICO?

Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo (Bottoni, 2009, p.40).

                        As organizações estão ávidas por maiores resultados em curto prazo, porém nem sempre esses resultados podem ser considerados melhores. A adoção e o mantimento de um chefe tóxico podem comprometer dentro e fora a reputação de toda a empresa. Entre algumas, podemos identificar algumas causas que levam um chefe a ter um comportamento tóxico:

a)     Falta de esclarecimento do gestor superior ou do RH para definir claramente o papel de que se precisa para gerenciar a equipe, investindo em treinamentos no primeiro momento se for preciso;

b)    Alter Ego não trabalhado mesmo que identificado, levando o chefe a tomar decisões tóxicas para provar sua superioridade e “respeito”.

c)     Toxidade Natural, gerada desde a infância, no desenvolvimento do caráter da pessoa, da formação em sua adolescência e na auto-afirmação em sua fase pós-adolescência, tornando-a perversa;

d)    Toxidade influenciada, que é gerada “pela pressão do meio em que se está inserido no local de trabalho” (Filho, 2012, p.5)

                        Se a organização não tomar imediatamente uma postura em relação a esse chefe tóxico, a tentativa de motivar, ou re-motivar, toda a equipe será mais difícil e até, talvez, irrecuperável. O chefe tóxico não atrai e nem absorve os melhores talentos na própria equipe porque ele reprime e invalida o que seus funcionários apresentam de melhor. As companhias nem sempre sabem que ter um chefe tóxico pode causar estragos que essa relação pode causar para a saúde, para a carreira e para a empresa que aceita esse tipo de comportamento, primeiro porque o clima tenso é camuflado por dois fatores: o resultado que entregam em curto prazo e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob sua gerência.

                        Segundo Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral de Minas Gerais, nas empresas “o que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana” (Bottoni, 2009, pg. 42). Em época de crise econômica, esse quadro torna-se mais freqüente porque as empresas passam a ser mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passam a controlar as atividades com maior freqüência, tornando-se o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não.

                        Segundo Felipe, da Right, a promoção de um profissional depende de sua atitude e da forma como lida com as pessoas. A escolha errada de uma pessoa para a o cargo de chefia pode levar o setor a uma ruptura de costumes positivos e deixar cicatrizes que podem levar tempo para recuperar, se enxergar à tempo que ainda pode haver uma cura.

                        Segundo Grossi, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper, um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente é a perda dos melhores profissionais de uma equipe, e “mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as idéias do grupo para se autopromover” (Bottoni, 2009, p.43).

                        Segundo Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group[1], atualmente esse quadro já vem aos poucos mudando. A nova sociedade dentro do mercado está inserindo nas organizações profissionais que não deixam que façam com eles o que outras gerações fizeram (Bottoni, 2009).

                        Existem organizações que não têm capacidade de impor o respeito aos direitos mínimos do indivíduo e permitem que se desenvolvam o racismo e a discriminação sexual em seu núcleo. Se formos analisar minuciosamente o assédio, pode-se dizer que “é suscitado por um sentimento de inveja em relação a qualquer um que possua algo que os demais não têm” (Freitas, 2001, p.4), como a competência, a beleza interior e exterior, qualificações profissionais, a carisma social e a riqueza em muitos aspectos. Em muitos casos ocorrem com “jovens superqualificados e diplomados que ocupam cargos em que têm como superior hierárquico alguém sem o mesmo nível de qualificações”, segundo Ester (Freitas, 2001, p.4).

                        Freqüentemente as organizações demoram muito a notar a destruição ocasionada por maus gestores. Nem sempre a toxina é aparente a ponto de incomodar quem não está sob a mesma chefia. Essa falta de percepção, ou até mesmo esse estado crônico de desinteresse, é outro fator que induz muitas empresas a tolerar pessoas com esse perfil tóxico de comportamento. Nesses casos, quem se sente retaliado e prejudicado precisa dar sinais vitais da sua intoxicação, mesmo sendo uma atitude difícil e arriscada em grande parte dos casos. Tudo depende de estudar a cultura organizacional e ter muito tato e diplomacia para manifestar um diálogo direto e franco com seu gestor, levando em consideração os riscos que corre. Antes de tudo é aconselhável avaliar seus propósitos e seus objetivos, e analisar minuciosamente se vale a pena um desgaste para tentar reverter a destruição que seu chefe causa, ou se o melhor é buscar uma recolocação. Se achar que vale a pena o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você, pessoal e profissionalmente. Dependo da gravidade da situação, poderá levar a situação para a Diretoria, o que exigirá uma cautela e diplomacia redobradas, podendo até estabelecer um prazo entre dois a três meses para que a situação mude. Caso contrário, será bem melhor pedir demissão do que comprometer o seu profissional.

                        “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral (Bottoni, 2009, p.44). Devemos nos atentar para o índice de brasileiros que pediram demissão por conta própria desde 2011, que tem chegado a 55,7%, segundo o CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). Esse índice se dá por conta dos chefes, em que a busca por um ambiente mais pacífico é mais importante que os benefícios que a empresa oferece e também mais importante que o medo de estar desempregado. Isso serve de alerta aos futuros Administradores que têm o pensamento voltado mais para a questão burocrática do que sistêmica, e que se garantem que todos irão se submeter a qualquer situação de humilhação por medo de perder o emprego.

                        Além da simples solução do funcionário pedir demissão, ou da complexa de ter uma conversa franca e direta com o seu chefe, ou até mesmo com o superior do chefe, há a possibilidade de se envolver o Ministério do Trabalho, em que a ação jurídica da Lei de Modernização Social, Subseção 2, da Seção 6, do Título II, do Livro 11, do Código do Trabalho, e o Código Civil Brasileiro, artigo 186, existem para defender a causa, pondo em risco a reputação tanto da organização quanto do profissional, se é que podemos considerar alguém assim.

                        Se não houver uma iniciativa coletiva, haverá sempre um lugar guardado àqueles que irão impor a autocracia. E assim teremos os chefes que merecemos. No momento em que valorizarmos nosso profissional, e tivermos a certeza que não precisamos passar por certas submissões em um âmbito profissional, devemos recorrer a uma atitude diplomática e precisa o quanto antes, para não haver um prejuízo a quem irá sofrer os danos, ou seja, antes que seja tarde demais.

CONCLUSÃO

                        Quando uma Diretoria pensa em sua organização como um todo, deve-se lembrar que o marketing não é somente para trabalhar a imagem do produto que a empresa quer apresentar e vender, e sim, a imagem de seu ambiente interno, o que pode levar a empresa a ser atrativa ou sinistra para quem esteja visando juntar-se ao quadro de funcionários. Por isso, juntamente com o Departamento de Recursos Humanos, a Diretoria deverá observar com delicadeza a seleção de gestores para os departamentos internos e, principalmente, externos. Esse último geralmente está mais longe das vistas da Diretoria e é o primeiro departamento a declarar falência quando a queda de produção torna-se alarmante.

                        O certo é a empresa encontrar pessoas que possa agregar a chefia e a liderança ao mesmo tempo. Parece ser difícil, mas realmente o quadro atual aponta um índice muito positivo de oferta de recém-formados em Administração que tem uma visão de comportamento totalmente adequada ao que o mercado espera para se sentir motivado. A qualidade total de uma empresa está agregada à forma de gestão e isso tem despertado os olhares para muitas pessoas que estão se preparando para se tornarem responsáveis pelas rédeas de um departamento ou setor de uma empresa.

                        O Chefe antes de tudo deve ser Líder e esse deve adotar os pulsos firmes nas tomadas de decisões quando for preciso, sem exagerar no tratamento como superior para não chegar a autocracia. As organizações já estão compreendendo que a hierarquia está cada vez mais sendo reconhecida como Linha de Autoridade, e os chefes estão saindo de suas salas particulares e implantando seus postos de trabalho ao lado de sua equipe operacional, às vezes até sendo confundido entre eles, o que deixa o ambiente com um aspecto de espiritualidade harmônica e motivadora, sem precisar chegar à informalidade.

                        Esse trabalho serve como um alerta aos Administradores, aos formandos em Gestão de Pessoas, aos Técnicos em Lideranças, Técnicos Administrativos, Gestores em geral e aos acionistas que se preocupam com o futuro da empresa no que se refere ao comportamento de seus colaboradores, que também são clientes internos, e merecem o mesmo tratamento que os clientes externos. Afinal, se os próprios funcionários não encontrarem o bem-estar na empresa, externando positivamente a imagem de seu ambiente profissional (como no ditado “vestir a camisa”), como poderá o acionista esperar que os clientes externos encontrem nela o que há de melhor e positivo?

REFERÊNCIAS

AIDAR, John. Como Tornar-se Um Líder. São Paulo: Nobel, 2000.

BOTTONI, Fernanda. Como Lidar Com Chefes Toxicos. São Paulo: Revista Você S/A, Ed.133, pag. 40/49.

CASTELLS, Manuel. O Poder da Identidade. São Paulo: Editora Paz e Terra Ltda, 2010, v.2.

CLEGG, Stewart R. Tecnologia, Instrumentalidade e Poder nas Organizações. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, 1992.

FILHO, Agnaldo de Paula Leite Ribeiro Filho. Mobbing: a Toxidade Organizacional. UESA, 2012. Disponível em <http://www.economia.aedb.br/seget/artigos12/27216251.pdf>. Acesso em 11 de abril de 2012.

FREITAS, Maria Ester de. Assédio Moral e Assédio Sexual: faces do poder perverso nas organizações. São Paulo: RAE, 2001.

GERBELLI, Luiz Guilherme – Com sobra de emprego, mais brasileiros deixam a e empresa para trocar de patrão. O Estado de São Paulo. São Paulo: estadão.com.br, 2012. Diponível em <http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,com-sobra-de-emprego-mais-brasileiros-deixam-a-empresa-para-trocar-de-patrao-,858798,0.htm>. Publicado em 09 de abril de 2012. Acesso em 19 de março de 2013.

HYRIGOYEN, Marie-France. Le harcèlement moral: la violence perverse au quotidian. Paris: Syros, 1998.

KRAUSZ, Rosa R.. Compartilhando Poder Nas Organizações. São Paulo: Nobel, 1991.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. Campus: São Paulo, 3ª.ed.

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[1] Hay Group - O Hay Group é uma empresa global de consultoria de gestão de negócios, que trabalha com líderes com a finalidade de transformar estratégia em realidade. A empresa desenvolve talentos, apóia as pessoas para serem mais eficientes e cria um cenário para que elas se motivem para realizar o melhor de seu potencial.