O USO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Verdadeiros Chefes, Falsos Líderes
EBERVAL CALAZANS SANTOS
Estudante do Curso de
Administração de Empresas
Unidade de Ensino Superior
de Feira de Santana – 6º Semestre
ebercalazans@yahoo.com.br
FEIRA DE SANTANA - BA
2013
Trabalho de pesquisa
científica sob a orientação do professor Leonardo Firmo, como requisito para a
publicação acadêmica do curso Bacharelado em Administração do 7º semestre da
Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana - UNEF/FAN.
“LIDER É AÇÃO, E NÃO POSIÇÃO”
JOHN AIDAR
RESUMO
Este
artigo analisa a diferença entre o poder de chefiar e a capacidade de liderar,
o capricho de tocar uma organização com autocracia e o talento de conquistar
seguidores. Aqui também eu apresento como identificar e lidar com chefes
tóxicos. No momento em que as empresas buscam uma orientação mais ética e a
melhoria do ambiente de trabalho, a discussão desses temas não são prioridades.
O texto apresenta um alerta para as organizações e para os futuros
administradores de como a humanidade está observando e se preparando para mudar
esse quadro.
PALAVRAS-CHAVE: Poder e liderança, chefes tóxicos, poder
nas organizações.
ABSTRACT
This
article analyzes the difference between the power to be boss and the ability to
lead the organization, the whim to conduct a company with autocracy and the
talent to attract followers. Here I also comment on how to identify and deal
with toxic bosses. At moment in which enterprises search for more ethical
orientation and new ways to improve the work environment and its relationships,
the debate of these topics are not like priorities. The text also presents an
alert for organizations and for future managers of how humanity is watching and
preparing to change that.
KEYWORDS: Power and
leadership, toxic bosses, power in organization.
INTRODUÇÃO
Atualmente
uma grande preocupação vem atingindo as grandes organizações e as pequenas
empresas que esperam uma melhoria na qualidade de produção e relacionamentos
interpessoais: o comportamento dos chefes para com seus subordinados. Esse
assunto ainda é delicado, porque se trata de tocar nas “feridas” de muitos
administradores que acham que o melhor método de gerenciar sua própria empresa
é aplicando a ditadura. Ou ainda assim, acredita que matérias como essa
significa a imposição de um autor que expressa ressentimentos por alguma
experiência vivida ou porque não sabemos do que estamos falando, por não
conhecermos os funcionários que a empresa tem. A parte da experiência é a
verdadeira, mas sempre relembrando que somos seres humanos em busca da
sobrevivência, da realização de nossas necessidades básicas e dos sonhos de
consumo como qualquer outra pessoa, como qualquer líder que também deseja as
mesmas coisas.
A
Era do Medo e a Era do Preconceito estão se acabando e estamos avançando para a
Era do Respeito Mútuo. As empresas estão enxergando cada vez mais que a
Qualidade Total também inclui o comportamento de seus líderes e seus
subalternos. Chega de Administradores não qualificados! As companhias que ainda
insistem em manter na liderança pessoas sem um curso de capacitação técnica,
por mais experiência do sistema e do produto que ele possua é um risco
inevitável de perder o controle do relacionamento interpessoal. As faculdades
estão cada vez mais enfatizando o tratamento entre pessoas no ambiente de
trabalho e enfatizando mais ainda sobre motivação, que envolve liderança
harmoniosa sobre os envolvidos.
Essa
matéria identifica um pouco sobre o conceito de poder, liderança e danos que
uma má gestão pode causar no âmbito social e profissional. Foi uma pesquisa
inspirada ao longo de minha vida profissional, observando o por que muitas
empresas não deram certo, tendo a convicção de que meus colegas de trabalho eram
muito bons no que exerciam, além de serem super dedicados.
Esse
trabalho é voltado para os pesquisadores acadêmicos, futuros administradores ou
para os atuais chefes de setores e organizações, e que possa servir de
inspiração para uma melhor mudança de comportamento organizacional dentro das
empresas.
O QUE É O PODER NA ORGANIZAÇÃO?
As
organizações são parte complementar da vida e do cenário social atualizado, que
atuam e influenciam nossas vidas profissionais e particulares, sendo elas
unidades de agrupamento humano definitivamente construídas ou reconstruídas
para alcançar objetivos definidos (Etzioni, 1964).
As
organizações caracterizam-se por três aspectos: a) divisão de trabalho, poder e
responsabilidades de comunicação, que são definidos em planejamentos
específicos; b) apresentação de um ou mais centros de poder que controlam os
empenhos associados do local e seus dirigentes, podendo modificar sua estrutura
onde e quando for necessário; c) substituição de pessoal, através de demissão e
admissão, realocação, transferência e promoção.
Scott
amplia o conceito de organização ao citar os aspectos distintivos, em que
incluem “níveis de autoridade, sistema de comunicações e um sistema de
incentivos que permitam às diferentes classes de participantes trabalharem
juntas para alcançar os objetivos comuns” (Scott apud Kraus, 1964, p. 30).
Teoricamente
a organização se propõe a funcionar racionalmente, porém outros processos não
racionais intervêm essa proposta. O ser humano, considerado a menor unidade do
sistema de uma organização, porém importante e que dá vida, atua a partir de
uma base tridimensional cognitiva-emocional-racional. A base racional parece
ser a menos atuante das três. Uma comprovação de bom senso é de que nenhuma
pessoa aceita ser tratada total e unicamente como um meio (Friedberg, 1972).
Porém essa racionalidade deve ser levada adiante através do poder de comando,
liderados por núcleos de pessoas com talento para o desenvolvimento de
estratégias e tomadas de decisões.
“Poder e organização estão indissoluvelmente
ligados entre si. Os atores sociais não podem atingir seus próprios objetivos,
a não ser através do exercício de relações de poder, mas ao mesmo tempo não
podem dispor de poder uns sobre os outros, a não ser pela procura de objetivos
coletivos...”.
(Crozier e
Friedberg, 1977, pg. 32).
E
quanto ao poder contextual nas organizações, que é algo tão antigo quanto a
humanidade? Desde o progresso urbano e a revolução industrial, esse poder
contextual nunca fora tão evocado em nome da manutenção da ordem social
(Krausz, 1991). Nas empresas, o poder contextual é vastamente utilizado como
garantia para atingir seus objetivos e sua sobrevivência.
De
um lado, do ponto de vista racional, toda organização é desenvolvida por uma
estrutura de distribuição de postos de trabalho, atividades, hierarquia e linha
de comando. Do outro lado, do ponto de vista cartesiano, partindo do conceito
do homem como uma máquina e da organização como um mecanismo preciso no seu
funcionamento, essa estrutura encaixa-se perfeitamente no que os
administradores esperam, porém o funcionário é um ser humano dotado de vontades
próprias, de motivos diferenciados, com objetivos diversos e com personalidade
única, viva a todo tempo, dentro e fora da empresa. Logo, para reduzir essas
diferenças e padrões moldáveis, é preciso adotar o modelo hierárquico, copiado
do velho modelo militar, agregando sua linha de comando, normas, regras,
procedimentos, etc, desprezando o poder contextual nas duas diferentes formas e
versões para operacionalizar com perfeição (Krausz, 1991).
Uma
das formas de poder contextual que mais prejudica as organizações e seus
colaboradores é a coerção ou pressão. Geralmente utilizada para compensar a
falta de poder de posição. Os exemplos mais abrangentes e comuns estão nos
escalões hierarquicamente inferiores da estrutura organizacional como forma de
provar sua potência diante os subordinados, quando o emprego desse poder não
está centralizado na cúpula ou mesmo fora da organização.
Segundo
Kanter (1977), a repressão e o controle tendem a ser mais freqüentes entre
ocupantes de postos de trabalho onde o poder de posição é inadequado e
insuficiente, levando-os a usar a disciplina rígida, ameaças, pressão e
controle rigoroso dos afazeres e de pessoas sob sua jurisdição. Por outro lado,
sem defender a causa, o chefe poderá se sentir estimulado a usar a repressão
causada por pessoas ou grupos indisciplinados, hostis e insatisfeitos, como
também causada por pressão de seus superiores quando não participam da seleção
das pessoas que irão prestar serviços sob sua jurisdição, perdendo o direito de
aplicar-lhes qualquer tipo de sanções, promovê-las ou despedi-las.
O
uso da coerção pode gerar dois tipos de problemas dentro das organizações:
a)
O Comportamento de Retaliação Organizacional (CRO), sendo
esse o sentimento de injustiça e até ressentimentos que terminam sendo levado
para o lado pessoal;
b)
Passividade e alienação, sendo esse um comportamento
robótico, sem iniciativas, submisso a ordens excessivas, sem perspectivas ou
opções.
Segundo Krausz (1991, pg. 35),
“a coerção pode ainda ser exercida por meio de ameaças pessoais ou
institucionalizada, como avaliações distorcidas de desempenho”. Esse
desconforto é gerado por ditados vulgares e piadistas do tipo “quem não
trabalha vai para a rua”. O que pode se esperar de uma equipe sob esse tipo de
chefia?
Maria Ester de Freitas (2001)
publicou um artigo traçando uma linha tênue que vai desde o assédio moral ao
sexual, postando exemplos e tipos de “faces do poder perverso nas
organizações”. Segundo a autora, o assédio moral já era estudado
cientificamente pela Psicologia do Trabalho desde 1996 e denominado como
“psicoterror”. Ela afirma que algumas pessoas não sobrevivem sem o instinto de
rebaixar os outros, que essas pessoas precisam provar sua auto-estima através
da demonstração de poder, da avidez de admiração e aprovação, manipulando todos
em sua volta para atingir suas metas. A autora ainda afirma que “a perversidade
não provém de um problema psiquiátrico, mas de uma racionalidade fria combinada
a uma incapacidade de considerar os outros como seres humanos”.
O assédio moral principia pelo
abuso de um poder (de qualquer natureza) e abrange por um defloramento
narcísico no qual o outro consome a auto-estima. Esse abuso pode levar, às
vezes, ao abuso sexual. Nas organizações, esse assédio surge da inveja do
poder, da perversidade, do medo de perder o emprego e das vistas grossas que os
administradores e os Recursos Humanos fazem em relação à forma tirânica e
autocrata com que alguns chefes tratam os seus subordinados – e para quem as
conseqüências tornam-se pesadas, tanto no âmbito profissional como nos âmbitos
social e pessoal.
Hirigoyen (1999, p. 55)
conceitua de que o assédio moral é toda a
“conduta abusiva
que se manifesta notadamente por comportamentos, palavras, atos, gestos, que
podem causar danos à personalidade, à dignidade ou à integridade física ou
psíquica de uma pessoa, colocando em risco o emprego desta ou degradando o
clima de trabalho” (Freitas, 2001, p.4).
Krauzs
(1991) afirma que o uso da repressão é um indicador visível de relações de
poder desequilibradas e compensatórias dentro de uma empresa, originadas por
uma distribuição inadequada de posições, levando os indivíduos a perderem suas
personalidades, intoxicando o ambiente, gerando medo, ansiedade, submissão,
retaliação e até mesmo reprimindo qualquer possibilidade de mudança.
Dentre
os grupos internos, o poder excessivo e repressivo recai sobre a mão-de-obra de
baixa qualificação, em linhas de produção e em situações de instabilidade
econômica, quando a oferta de mão-de-obra é maior do que a demanda.
Por
todas as empresas pela qual eu passei, desde as de construções civis até as da
área de saúde, em várias cidades baianas e até mesmo no Rio de Janeiro, tenho
comprovado cada vez mais que o poder está associado à posição tomada pelo
indivíduo no esqueleto da organização além das atribuições específicas do seu
cargo ou função. Essas
atribuições decidem o arco de alcance de seu poder e influência a ser exercidos.
É esse poder de posição que autentica os direitos e deveres de impor a ações em
influência de seu cargo e seus subalternos, assegurando, contudo, um poder
eqüitativo para os que ocupam as mesmas posições entre outros indivíduos, porém
em muitas empresas a realidade ainda não é essa, pondo em dúvida o valor desse
poder, graças aos direitos dados a quem ocupa e à deferência dos subordinados.
O
poder de posição tem mais a ver com as condições que a empresa dá ao indivíduo
do que com o cargo de liderança que ele exerce. Ou seja, a gama de funções e
responsabilidades jogadas sobre o mesmo indivíduo, dando a ele a confiança e o
pleno poder de manipular à sua maneira, na certeza de que conduzirá a
organização, ou parte dela, de forma coerente e precisa. Essa distribuição de
funções e responsabilidades geralmente é desigual e chega a ultrapassar o
âmbito atribuído à posição ocupada na estrutura da organização.
O poder de posição, embora estabelecido
com o intuito de facilitar e regulamentar as relações entre pessoas e setores,
fixando limites para as ações influenciais que se dão em todas as direções,
constitui um fator poderoso na arena da política organizacional, que acaba por
legitimar manobras e manipulações ilegítimas, criando uma estrutura informal de
poder em que os atos influenciais de jure
não correspondem aos atos influenciais de fato. Essa é uma das razões por que
na maioria das empresas o organograma é um mero objeto de decoração.
(KRAUZS, 1991 p.38)
Segundo
Thorne (1987), esse poder está vulnerável a sofrer distorções e levar o
indivíduo ao abuso e aos excessos, podendo escolher a alocação de
responsabilidades dos seus subordinados como bem quiser.
QUAL DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LIDER?
Para
Castells (2010, p.365), “a ausência de um centro de poder bem definido dilui o
controle social e pulveriza os desafios a serem enfrentados pela política”.
Isso explica a necessidade de uma liderança centralizada e bem exercida nas
organizações. Não tem como contestar: é preciso! Contudo, há uma diferença
entre ser chefe e ser líder, e essa diferença acaba influenciando no final as
decisões da empresa, podendo trazer bons resultados temporários ou permanentes.
Para
o diretor de marketing da Warner Bros, Rodrigo Drysdale, o que difere o chefe
do líder é que o primeiro dá ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo
para toda a equipe (Bottoni, 2009). Ou em determinadas situações, um indivíduo
pode se mostrar como líder, e em outras situações o mesmo indivíduo pode se mostrar
fracassado em sua liderança. Ou seja, o mesmo indivíduo pode ser um ótimo líder
em tempos de crise, mas também pode ser um mau líder em tempos de abonanças.
Segundo
Aidar (2000), existe quatro formas de autoridade entre as pessoas:
a)
Autoridade baseada no poder de posição: usada através de
seu posicionamento decretado, porém poderá ser usada com autocracia e até mesmo
com militarismo, sem abrir espaço para questionamento de suas ordens, e é nesse
ponto que mora o perigo;
b)
Autoridade baseada no poder de conhecimento: usada através
do empirismo, geralmente por pessoas que já sofreram determinadas situações, ou
usada através do conhecimento técnico;
c)
Autoridade baseada no poder da personalidade: usada através
do carisma;
d)
Autoridade baseada no poder moral: a indução pelo
sacrifício e a esperança de um reconhecimento num futuro que geralmente é
distante.
Podemos
citar Joana Darc como exemplo de uma líder baseada no poder moral, pelo fato de
ter sido uma mulher virgem à frente de uma batalha que venceu os borguinhões e
seus aliados ingleses, com demonstrações de coragem e inspiração divina para
convencer seguidores. Esse poder moral, segundo a história, a levou à obsessão,
garantindo sua captura e morte.
Uma
autoridade baseada apenas no poder moral ou no conhecimento técnico não faz de
uma pessoa um líder. A junção das quatro formas de autoridade, sim, desde que o
poder de posição não seja levado para o lado negativo.
Todo
o chefe deve ser líder, mas nem todo líder precisar ser um chefe. O líder tem
poder de influência informal, enquanto o chefe tem poder de autoridade formal.
Um indivíduo, tendo espírito de liderança, pode influenciar toda uma equipe
contra uma chefia, se assim ele precisar, mesmo que as conseqüências sejam as
piores possíveis.
Um
líder se dispõe de certa superioridade mental, de algum saber especial para
convencer os outros de suas convicções; é capaz de inculcar idéias, transmitir
propósitos, inspirar valores, causar expectativas, instigar, incitar os outros
a realizar ações com seus consentimentos; mantém diante de si a virtude da
liderança carismática, mas não sendo única fonte de influencia (Aidar, 2000).
Um
chefe, simplesmente chefe, dispõe de superioridade cívica, decretada por outros
superiores, determina ordens coniventes aos seus cargos, impõe suas leis,
manipula a entrada e saída de pessoas de um grupo de acordo com a necessidade
da demanda, exige um número para se atingir como meta, fiscaliza o
comportamento durante o serviço, além de fiscalizar a hora que os seus subordinados
chegam e hora que saem da empresa, implica com coisas insignificantes para
defender os padrões da empresa, incita à guerra pela vitória demasiada e
desequilibra a personalidade de seus funcionários.
Um
chefe tem subalternos, um líder tem seguidores; um chefe fiscaliza o
funcionário, o líder analisa as possibilidades; um chefe cobra serviços, um
líder cria estratégias para trazer resultados; um chefe computa as falhas e as
faltas, um líder se preocupa em saber o
que está acontecendo; um chefe dá broncas quando o quadro se agrava, um líder
dá conselhos; um chefe exige que derrubem os obstáculos, um líder incentiva a
superá-los; um chefe se preocupa com o sistema da empresa, um líder se preocupa
com a harmonia entre todos...
Enfim,
comparar o chefe com um líder é uma situação muito delicada. Há pessoas que são
líderes em 80% do tempo e acabam se comportando como chefe em 20% dos casos,
quando surgem cobranças vindas por parte de autoridades maiores. Por exemplo,
Winston Churchill foi um bom líder em época de guerra, mas não foi tão bom
assim em tempo de paz.
Há
líder que não possue cargo de chefia, que é aquele funcionário que consegue
influenciar uma equipe a tomar decisões autônomas e até voltar um setor contra
o próprio chefe. Esse membro pode ser mal-visto por muitos superiores como
ameaça e sendo caracterizado como “funcionário-ofensivo” e,
geralmente, é posto para fora de uma organização. Porém há casos de autoridades
que enxergam isso como um valor positivo a agregar à empresa e o transforma em
chefe, levando a favor da organização esse talento de liderança para o nível
hierárquico. Por um lado, às vezes ele acaba tendo outro ponto de vista do
comportamento da empresa e acaba mudando sua postura diante dos colegas,
gerando certo desconforto e desconfiança; por outro lado, geralmente ele traz
ótimos resultados no comportamento organizacional, na motivação e no
cumprimento de metas.
Uma
vez exercendo o cargo de chefia, a empresa deve identificar de imediato qual
tipo de comportamento de liderança, que pode ser:
a)
Liderança
Autocrática – é aquele chefe focado nos resultados, mantendo firme suas decisões e
comentários e não admitindo membros descomprometidos;
b)
Liderança
Democrática – é aquele chefe voltado para o grupo e suas decisões, possuindo uma
ótima flexibilidade e capacidade de mediar conflitos;
c)
Liderança
Liberal
– é aquele chefe que dá liberdade aos membros para tomar decisões quando é
convicto que a equipe é madura e auto-suficiente.
Além
dos tipos de lideranças, ainda podemos encontrar os tipos de chefes, que podem
ser:
a)
Chefe
Carismático – é aquele que inspira confiança e concordância instintiva e
envolvimento emocional à causa ou objetivo que ele acredita;
b)
Chefe
Executivo – é aquele que usa de sua experiência ou conhecimento técnico para
dirigir a sua equipe ao resultado dos objetos da empresa;
c)
Chefe
Diretivo
– é aquele que delega funções e as fiscaliza, observando e analisando o
progresso de cada atividade;
d)
Chefe
Educativo – é aquele que sempre ajuda a equipe, e costuma dar exemplo de
comportamento ético, moral e disciplinar;
e)
Chefe
Coercivo
– é aquele que movimenta uma equipe através da cobrança, com base em ameaças,
pressões psicológicas e/ou com violência verbal.
Há
autores que classificam mais tipos de líderes, tais como Líder Visionário,
Líder Transformador, etc. Cada um é um estereótipo distinto e que pode ser
identificado no comportamento de liderança de cada indivíduo, atrelado ao
caráter e ao temperamento. E mesmo sendo uma questão de caráter, existem
situações que são mera influência social tanto por parte de cima (autoridades
superiores) quanto por parte de baixo (subalternos), podendo despertar dentro
do indivíduo o tipo de liderança/chefia merecida pela empresa.
COMO IDENTIFICAR UM CHEFE TÓXICO?
Um
chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que
nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o
limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe.
Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de
centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade
do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo (Bottoni, 2009,
p.40).
As
organizações estão ávidas por maiores resultados em curto prazo, porém nem
sempre esses resultados podem ser considerados melhores. A adoção e o
mantimento de um chefe tóxico podem comprometer dentro e fora a reputação de
toda a empresa. Entre algumas, podemos identificar algumas causas que levam um
chefe a ter um comportamento tóxico:
a)
Falta de esclarecimento do gestor superior ou do RH para
definir claramente o papel de que se precisa para gerenciar a equipe,
investindo em treinamentos no primeiro momento se for preciso;
b)
Alter Ego não trabalhado mesmo que identificado, levando o
chefe a tomar decisões tóxicas para provar sua superioridade e “respeito”.
c)
Toxidade Natural, gerada desde a infância, no
desenvolvimento do caráter da pessoa, da formação em sua adolescência e na
auto-afirmação em sua fase pós-adolescência, tornando-a perversa;
d)
Toxidade influenciada, que é gerada “pela pressão do meio
em que se está inserido no local de trabalho” (Filho, 2012, p.5)
Se
a organização não tomar imediatamente uma postura em relação a esse chefe tóxico,
a tentativa de motivar, ou re-motivar, toda a equipe será mais difícil e até,
talvez, irrecuperável. O chefe tóxico não atrai e nem absorve os melhores
talentos na própria equipe porque ele reprime e invalida o que seus
funcionários apresentam de melhor. As companhias nem sempre sabem que ter um
chefe tóxico pode causar estragos que essa relação pode causar para a saúde,
para a carreira e para a empresa que aceita esse tipo de comportamento,
primeiro porque o clima tenso é camuflado por dois fatores: o resultado que
entregam em curto prazo e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem
não está sob sua gerência.
Segundo
Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral de Minas Gerais, nas
empresas “o que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados
a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por
resultados do desrespeito à dignidade humana” (Bottoni, 2009, pg. 42). Em época
de crise econômica, esse quadro torna-se mais freqüente porque as empresas
passam a ser mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passam a controlar as
atividades com maior freqüência, tornando-se o cenário ideal para a ocorrência
de abusos, conscientes ou não.
Segundo
Felipe, da Right, a promoção de um profissional depende de sua atitude e da
forma como lida com as pessoas. A escolha errada de uma pessoa para a o cargo
de chefia pode levar o setor a uma ruptura de costumes positivos e deixar
cicatrizes que podem levar tempo para recuperar, se enxergar à tempo que ainda pode
haver uma cura.
Segundo
Grossi, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper, um dos
maiores sintomas da contaminação do ambiente é a perda dos melhores
profissionais de uma equipe, e “mesmo que tenha funcionários capacitados, um
chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as idéias do grupo
para se autopromover” (Bottoni, 2009, p.43).
Segundo
Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group[1],
atualmente esse quadro já vem aos poucos mudando. A nova sociedade dentro do
mercado está inserindo nas organizações profissionais que não deixam que façam
com eles o que outras gerações fizeram (Bottoni, 2009).
Existem
organizações que não têm capacidade de impor o respeito aos direitos mínimos do
indivíduo e permitem que se desenvolvam o racismo e a discriminação sexual em
seu núcleo. Se formos analisar minuciosamente o assédio, pode-se dizer que “é
suscitado por um sentimento de inveja em relação a qualquer um que possua algo
que os demais não têm” (Freitas, 2001, p.4), como a competência, a beleza
interior e exterior, qualificações profissionais, a carisma social e a riqueza
em muitos aspectos. Em muitos casos ocorrem com “jovens superqualificados e
diplomados que ocupam cargos em que têm como superior hierárquico alguém sem o
mesmo nível de qualificações”, segundo Ester (Freitas, 2001, p.4).
Freqüentemente
as organizações demoram muito a notar a destruição ocasionada por maus
gestores. Nem sempre a toxina é aparente a ponto de incomodar quem não está sob
a mesma chefia. Essa falta de percepção, ou até mesmo esse estado crônico de
desinteresse, é outro fator que induz muitas empresas a tolerar pessoas com
esse perfil tóxico de comportamento. Nesses casos, quem se sente retaliado e
prejudicado precisa dar sinais vitais da sua intoxicação, mesmo sendo uma
atitude difícil e arriscada em grande parte dos casos. Tudo depende de estudar
a cultura organizacional e ter muito tato e diplomacia para manifestar um
diálogo direto e franco com seu gestor, levando em consideração os riscos que
corre. Antes de tudo é aconselhável avaliar seus propósitos e seus objetivos, e
analisar minuciosamente se vale a pena um desgaste para tentar reverter a
destruição que seu chefe causa, ou se o melhor é buscar uma recolocação. Se
achar que vale a pena o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o
comportamento do chefe tem impacto sobre você, pessoal e profissionalmente.
Dependo da gravidade da situação, poderá levar a situação para a Diretoria, o
que exigirá uma cautela e diplomacia redobradas, podendo até estabelecer um
prazo entre dois a três meses para que a situação mude. Caso contrário, será
bem melhor pedir demissão do que comprometer o seu profissional.
“Quem
entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o
mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral (Bottoni, 2009,
p.44). Devemos nos atentar para o índice de brasileiros que pediram demissão
por conta própria desde 2011, que tem chegado a 55,7%, segundo o CAGED
(Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). Esse índice se dá por conta dos
chefes, em que a busca por um ambiente mais pacífico é mais importante que os
benefícios que a empresa oferece e também mais importante que o medo de estar
desempregado. Isso serve de alerta aos futuros Administradores que têm o
pensamento voltado mais para a questão burocrática do que sistêmica, e que se
garantem que todos irão se submeter a qualquer situação de humilhação por medo
de perder o emprego.
Além
da simples solução do funcionário pedir demissão, ou da complexa de ter uma
conversa franca e direta com o seu chefe, ou até mesmo com o superior do chefe,
há a possibilidade de se envolver o Ministério do Trabalho, em que a ação
jurídica da Lei de Modernização Social, Subseção 2, da Seção 6, do Título II,
do Livro 11, do Código do Trabalho, e o Código Civil Brasileiro, artigo 186,
existem para defender a causa, pondo em risco a reputação tanto da organização
quanto do profissional, se é que podemos considerar alguém assim.
Se
não houver uma iniciativa coletiva, haverá sempre um lugar guardado àqueles que
irão impor a autocracia. E assim teremos os chefes que merecemos. No momento em
que valorizarmos nosso profissional, e tivermos a certeza que não precisamos
passar por certas submissões em um âmbito profissional, devemos recorrer a uma
atitude diplomática e precisa o quanto antes, para não haver um prejuízo a quem
irá sofrer os danos, ou seja, antes que seja tarde demais.
CONCLUSÃO
Quando
uma Diretoria pensa em sua organização como um todo, deve-se lembrar que o marketing não é somente para trabalhar a
imagem do produto que a empresa quer apresentar e vender, e sim, a imagem de
seu ambiente interno, o que pode levar a empresa a ser atrativa ou sinistra
para quem esteja visando juntar-se ao quadro de funcionários. Por isso,
juntamente com o Departamento de Recursos Humanos, a Diretoria deverá observar
com delicadeza a seleção de gestores para os departamentos internos e,
principalmente, externos. Esse último geralmente está mais longe das vistas da
Diretoria e é o primeiro departamento a declarar falência quando a queda de
produção torna-se alarmante.
O
certo é a empresa encontrar pessoas que possa agregar a chefia e a liderança ao
mesmo tempo. Parece ser difícil, mas realmente o quadro atual aponta um índice
muito positivo de oferta de recém-formados em Administração que tem uma visão
de comportamento totalmente adequada ao que o mercado espera para se sentir
motivado. A qualidade total de uma empresa está agregada à forma de gestão e
isso tem despertado os olhares para muitas pessoas que estão se preparando para
se tornarem responsáveis pelas rédeas de um departamento ou setor de uma
empresa.
O
Chefe antes de tudo deve ser Líder e esse deve adotar os pulsos firmes nas
tomadas de decisões quando for preciso, sem exagerar no tratamento como
superior para não chegar a autocracia. As organizações já estão compreendendo
que a hierarquia está cada vez mais sendo reconhecida como Linha de Autoridade,
e os chefes estão saindo de suas salas particulares e implantando seus postos
de trabalho ao lado de sua equipe operacional, às vezes até sendo confundido entre
eles, o que deixa o ambiente com um aspecto de espiritualidade harmônica e
motivadora, sem precisar chegar à informalidade.
Esse
trabalho serve como um alerta aos Administradores, aos formandos em Gestão de
Pessoas, aos Técnicos em Lideranças, Técnicos Administrativos, Gestores em
geral e aos acionistas que se preocupam com o futuro da empresa no que se
refere ao comportamento de seus colaboradores, que também são clientes
internos, e merecem o mesmo tratamento que os clientes externos. Afinal, se os
próprios funcionários não encontrarem o bem-estar na empresa, externando
positivamente a imagem de seu ambiente profissional (como no ditado “vestir a
camisa”), como poderá o acionista esperar que os clientes externos encontrem nela
o que há de melhor e positivo?
REFERÊNCIAS
AIDAR, John. Como Tornar-se Um Líder. São Paulo:
Nobel, 2000.
BOTTONI, Fernanda. Como
Lidar Com Chefes Toxicos. São Paulo: Revista Você S/A, Ed.133, pag. 40/49.
CASTELLS, Manuel. O Poder da Identidade. São Paulo:
Editora Paz e Terra Ltda, 2010, v.2.
CLEGG, Stewart R. Tecnologia, Instrumentalidade e
Poder nas Organizações. São Paulo: Revista de Administração de Empresas,
1992.
FILHO, Agnaldo de Paula Leite Ribeiro Filho. Mobbing: a Toxidade Organizacional. UESA,
2012. Disponível em <http://www.economia.aedb.br/seget/artigos12/27216251.pdf>.
Acesso em 11 de abril de 2012.
FREITAS, Maria Ester
de. Assédio Moral e Assédio Sexual:
faces do poder perverso nas organizações. São Paulo: RAE, 2001.
GERBELLI, Luiz
Guilherme – Com sobra de emprego, mais
brasileiros deixam a e empresa para trocar de patrão. O Estado de São
Paulo. São Paulo: estadão.com.br, 2012. Diponível em <http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,com-sobra-de-emprego-mais-brasileiros-deixam-a-empresa-para-trocar-de-patrao-,858798,0.htm>.
Publicado em 09 de abril de 2012. Acesso em 19 de março de 2013.
HYRIGOYEN, Marie-France. Le harcèlement moral: la violence perverse au quotidian. Paris:
Syros, 1998.
KRAUSZ, Rosa R.. Compartilhando Poder Nas Organizações.
São Paulo: Nobel, 1991.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas
Organizações. Campus: São Paulo, 3ª.ed.
[1]
Hay Group - O Hay Group é uma
empresa global de consultoria de gestão de negócios, que trabalha com líderes
com a finalidade de transformar estratégia em realidade. A empresa desenvolve
talentos, apóia as pessoas para serem mais eficientes e cria um cenário para que
elas se motivem para realizar o melhor de seu potencial.
Nenhum comentário:
Postar um comentário