Análise Empírica De Um
Modelo Atitudinal
Trabalho apresentado ao Curso de Adminsitração da UNEF – Unidade de Ensino Superior de Feira
de Santana, para a disciplina de Psicologia.
Profª. Andréa
Feira de Santana - BA
2011
Alguns
pesquisadores interessados em entender sobre comportamentos organizacionais,
debatem sobre direitos humanos e das concepções que defendem o fim das
injustiças sociais, das discriminações e da violência interpessoal no local de
trabalho. Eles direcionaram seus estudos á compreender as causas e conseqüências
dos comportamentos bem aceitos no sistema organizacional e entender sobre os
prejuízos da retaliação no trabalho.
Pode ser
definida, retaliação no trabalho com distintos sentidos: represália, desforra
ou desagravo.Na percepção de Houaiss e Villar, retaliação é o "ato ou
efeito de revidar com dano igual ao sofrido" e significa o mesmo que a
aplicação da pena de talião, que é "qualquer vingança em proporção igual
ou considerada equivalente ao mal sofrido" O conceito clássico de
retaliação refere-se, portanto, à lei de talião, o antigo ditado popular do
olho por olho, dente por dente, que significa a revanche, isto é, aqui se faz,
aqui se paga.
Os
estudos empíricos na área das Ciências Organizacionais têm negligenciado os
comportamentos de retaliação. Na literatura especializada podem ser encontrados
diversos estudos sobre a injustiça no trabalho, mas poucos sobre as ações
retaliatórias emitidas no contexto organizacional, quando o trabalhador
vivencia a experiência da injustiça.
Alguns
dados levantados por Robinson e Bennett (1995), nos Estados Unidos, mostram que
os comportamentos socialmente inadequados dos empregados provocam perda
estimada de 6 a 200 bilhões de dólares anualmente, além disso, os referidos
autores estimam que de 33% a 75% dos empregados se engajam em pelo menos um dos
seguintes comportamentos: roubo, fraude, desvio de dinheiro, vandalismo,
sabotagem e de agressão.
No Brasil
não se conhece nenhum estudo descritivo sobre os desvios de comportamento no
local de trabalho, apesar de ser de conhecimento geral que os custos advindos
de atitudes retaliatórias no trabalho são altíssimos para as organizações. A
prevalência de desvios comportamentais no local de trabalho, aliada aos
conseqüentes prejuízos organizacionais, mostra a necessidade de desenvolvimento
de programas de pesquisa que enfoquem, de maneira específica, sistemática e
teórica, a análise de tais comportamentos.
O continuo estudo busca discutir os principais
trabalhos encontrados na literatura sobre retaliação, estabelecer um debate
acerca do impacto da justiça sobre o funcionamento organizacional e sobre os
comportamentos e as atitudes dos empregados e apresentar os resultados de uma
investigação empírica que testa um modelo atitudinal da retaliação
organizacional.
O principal objetivo deste estudo
é testar um modelo atitudinal de estimativa da retaliação, visando a analisar
como as variáveis antecedentes, que são a percepção de justiça organizacional e
a percepção e o julgamento acerca da retaliação, explicam a variável-critério,
que é a atitude em relação à retaliação.
2 ESTUDO SOBRE RETALIAÇÃO ORGANIZACIONAL
A temática da retaliação tornou-se foco de
estudo dos psicólogos organizacionais apenas na última década do século XX e,
portanto, constitui um construto cuja definição necessita ser melhor discutida.
Em razão da falta de atenção dada aos comportamentos negativos emitidos no
ambiente de trabalho, a busca por definições conceituais precisas é imperativa.
Comumente,
a retaliação pode ser definida com diferentes sentidos: represália, desforra ou
desagravo. No vernáculo, retaliação é o "ato ou efeito de revidar com dano
igual ao dano recebido" e significa o mesmo que impor a pena de talião,
que é uma "pena antiga pela qual se vingava o delito infligindo ao delinqüente
o mesmo dano ou mal que ele praticara" (Houaiss; Villar, 2001).
A
retaliação pode ocorrer em diferentes contextos, abrangendo relações
interpessoais, organizacionais e até mesmo societais. No contexto
sociopolítico, a retaliação pode ocorrer de maneira sutil, dificultando
importação e exportação de produtos, ou de maneira agressiva, cortando relações
diplomáticas e até mesmo realizando ataques violentos a uma nação.
Skarlicki
e Folger (1997) foram os primeiros pesquisadores a desenvolverem estudos
empíricos sobre os comportamentos de retaliação organizacional, definindo-os
como um subconjunto dos comportamentos negativos que ocorrem com o objetivo de
punir a organização ou seus representantes, em resposta à injustiça percebida.
Para
Townsend, Phillips e Elkins (2000), o comportamento de retaliação é fruto de
relações de troca insatisfatórias entre chefias e subordinados e podem ser
direcionados aos supervisores, aos colegas e à organização. São definidos
também como comportamentos que ocorrem de maneira sutil, na busca de restaurar
a percepção de justiça (Skarlicki; Folger; Tesluk, 1999; MENDONÇA, 2003). Para
Mendonça (2003), apesar de esse comportamento ser manifestado, em algumas
situações, de maneira agressiva, ou até mesmo violenta, na maioria das vezes é expresso
por meio de atos sutis e disfarçados.
A
definição de Skarlicki e Folger (1997) considera a retaliação com base em uma
dimensão organizacional, desconsiderando a influência de variáveis individuais
e intrapsíquicas. A definição de Townsend et al. (2000) também pode ser
considerada incompleta, porque aborda a retaliação apenas como conseqüência de
relações interpessoais de troca insatisfatórias entre chefia e subordinados.
Tomados em conjunto, os estudos desenvolvidos por Sckarliki e Folger (1997), Sckarliki,
Folger e Tesluk (1999) e por Townsend, Phillips e Elkins (2000) abordam o
comportamento de retaliação utilizando uma medida direta, que investiga a
freqüência com que esses comportamentos são emitidos contra a organização ou as
pessoas que dela fazem parte.
Para
Mendonça (2003), a retaliação é considerada como um comportamento que sofre
influência de atributos pessoais dos atores organizacionais, que é emitido de
maneira sutil ou agressiva, em resposta à percepção de injustiça no trabalho,
contra a organização ou pessoas que dela fazem parte. O trabalho de Mendonça
(2003) busca trazer evidências empíricas que sustentem uma perspectiva
interacional para explicar a atitude do trabalhador em relação à retaliação
organizacional.
Em
estudos desenvolvidos no Brasil (Mendonça, 2003; Mendonça et al., 2004;
Mendonça; Tamayo, 2003; 2004), observa-se dificuldade de se desenvolverem
medidas de comportamentos negativos na organização, em razão da possibilidade
de a pessoa sofrer futuras represálias. Dessa forma, as pessoas não assumem que
emitem comportamentos de retaliação e nem mesmo admitem que têm vontade de
retaliar, mas percebem que as outras pessoas retaliam (Mendonça e col., 2004)
Para
Mendonça (2003), a análise da retaliação organizacional deve considerar o
contexto onde esses comportamentos são emitidos e deve, portanto, ser feita com
base na interação indivíduo versus organização.
Tomados
em conjunto, os estudos que buscam compreender a retaliação organizacional têm
em comum a concepção de que as percepções de justiça configuram-se como
variável importante na análise desse fenômeno. Para maior clareza, convém
distinguir e relacionar conceitualmente várias categorias de justiça, conforme
a ênfase recaia em um dos vários aspectos do processo decisório: os resultados
de uma dada distribuição de recursos (justiça distributiva); os procedimentos
formais utilizados para fazer essa distribuição (justiça procedimental); a
natureza das explicações prestadas durante o processo decisório (justiça
informacional); a qualidade do tratamento entre gestores e empregados na
comunicação das decisões (justiça interpessoal).
Os
estudos sobre justiça organizacional têm ampliado o conhecimento sobre as
formas que as reações às injustiças podem tomar, demonstrado o poder heurístico
desse construto para a compreensão de atitudes e comportamentos
organizacionais. O tratamento injusto traz resultados desfavoráveis,
constitui-se um desrespeito e pode provocar ações retaliatórias emitidas pelo
trabalhador (Tyler, 1989).
Estudos
sobre os antecedentes da retaliação (Mendonça e Tamayo 2004; Sckarliki e
Folger, 1997; Sckarliki, Folger e Tesluk, 1999; Townsend, Phillips e Elkins,
2000) demonstram que esse construto sofre influência dos fatores inter-nos do
indivíduo e das influências ambientais externas. Assim, o contexto
organizacional pode estimular tendências retaliatórias como resultado de
experiências posteriores ao ingresso na organização. Diante disso, pode-se
dizer que a mesma lógica que leva à ação retaliatória, pode também estimular o
assédio moral no trabalho. Por exemplo, um indivíduo, ao sentir-se injustiçado
organizacionalmente, pode desenvolver atitudes retaliatórias contra a
organização, contra seus superiores ou colegas de trabalho, ou, em função da
percepção da inconsistência do reforço e (ou) punição dos comportamentos na
organização, por meio de justiça organizacional, esse mesmo indivíduo pode
assediar moralmente seus companheiros de trabalho.
Isso
posto, podemos dizer que ambos os construtos (retaliação e assédio moral)
apresentam proximidades teóricas. Além do mais, uma meta-análise da literatura
pertinente demonstrou que essas proximidades teóricas também são verificadas
metodologicamente, conforme explicitado no quadro 1.
Em uma
análise comparativa, podemos dizer que tanto o assédio moral como a retaliação
organizacional se manifestam por meio de comportamentos sutis, não explicitados
no ambiente de trabalho, contudo observáveis e mensuráveis por meio de
profissional e instrumentos adequados. Embora ambos possam ter características
de contra-ataque, o assédio moral pode também ocorrer em outros contextos,
porém sempre envolve relações interpessoais. Aretaliação, por outro lado,
ocorre tanto nas relações interpessoais como contra a organização ou as pessoas
que dela fazem parte.
O
aspecto motivacional principal, nas atitudes retaliatórias, é a percepção das
relações de trocas como insatisfatórias e a conseqüente busca de restauração da
percepção de justiça por meio das atitudes retaliatórias dispensadas contra a
organização ou contra as pessoas que dela fazem parte. No assédio moral, o
agente motivador é a relação de poder estabelecida, não estando diretamente
relacionado à percepção de justiça, mas às relações de poder. Por isso, sua
forma mais comum de ocorrência é na relação chefe-subordinado (relações de
verticalidade).
Ambas
as manifestações comportamentais são caracterizadas como comportamentos
negativos no contexto organizacional e do trabalho, que podem ocorrer de
maneira repetida (para o assédio moral) e com intensidade variada: agressiva ou
violenta, para as atitudes retaliatórias, e moderada ou fraca, para o assédio
moral.
Metodologicamente,
as medidas desenvolvidas para avaliar as atitudes retaliatórias devem ser mais
sensíveis à variável desejabilidade social, visto que os sujeitos que
manifestam tais atitudes tendem a não se perceber e (ou) declarar retaliadores.
Embora, em ambos os casos, os atributos
pessoais sejam considerados variáveis antecedentes, parece que a avaliação de
assédio moral está mais relacionada com os estilos de caráter, ao passo que as
atitudes retaliatórias encontramse mais relacionadas com os valores individuais
e com os atributos organizacionais. Ou seja: para o estudo das atitudes
retaliatórias, necessita-se tanto estudar os indivíduos envolvidos quanto a
organização em que esses indivíduos estão inseridos e desempenhando essas
atitudes. Isso é facilmente compreensível se atentarmos para o fato de que o indivíduo
que possui atitudes retaliatórias percebeu a organização em que está inserido
como injusta. Assim, podemos dizer que a percepção de justiça organizacional é
antecedente à atitude retaliatória. No caso do assédio moral, isso não
acontece. Ao contrário, a vítima passa a sentir a organização como injusta.
Assim, a percepção de justiça é conseqüência do assédio moral.
3 JUSTIÇA
ORGANIZACIONAL
Justiça Organizacional é a
psicologia da justiça aplicada aos ambientes organizacionais, sendo focalizadas
as percepções de justiça existentes nas relações entre trabalhadores e suas
organizações.
Os estudos na aérea de
justiça organizacional tiveram como ponto inicial a teoria de equidade de Adams
enfocando principalmente a distribuição de resultados e recompensas e a maneira
que o individuo percebe a proporção entre o seu investimento e
recompensas e a maneira que o individuo percebe a proporção entre seu
investimento e as recompensas por ele recebidas . Tal justiça é conhecida como
“justiça distributiva”, que não consegue explicar completamente às
reações das pessoas a injustiça percebida, pois considera como único motivador
das reações negativas os fatores relacionados à distribuição e a alocação das
recompensas, sem considerar os fatores sociais e as condições nas quais eram
efetuadas as recompensas, sendo elas justas ou não surge então, a abordagem da
justiças processual, que envolve a percepção da justiça do processo através do
qual são estabelecidos os resultados e as recompensas e como são feitas as
avaliações de desempenho, quais os critérios adotados nas promoções e as regras
utilizadas para definição de aumento, orçamento, benefícios, promoções,
demissões de empregados, entre decisões.
Embora a justiça seja muito
importante para um ambiente produtivo e saudável nas organizações, normalmente
o ambiente de trabalho é um dos locais de convivência social que apresenta um
maior numero de eventos de injustiça. Tais injustiças tem impacto no
comportamento dos funcionários, na satisfação, no desempenho e nos sentimentos
sobre a empresa.
Nesse caso, a própria saúde
do individuo pode ser muito prejudicada, criando situações estressantes que,
por sua vez, também afetam o rendimento da organização. Em diversos estudos o
estresse relacionou-se com a incidência de doenças coronárias, acidentes,
absenteísmo, baixa produtividade, e certas formas de câncer.
Atualmente, o estresse
ocupacional vem sendo uma poderosa ameaça à saúde do trabalhador e pode
inclusive desenvolver um quadro de síndrome do bounout- definida como uma resposta do estresse ocupacional
crônico. Essa síndrome é caracterizada quando o individuo apresenta uma idéia
de fracasso profissional, especialmente relacionado com as pessoas com quais o
individuo trabalha, um sentimento de estar emocional esgotado e também a
presença de atitudes negativas em relação às pessoas com quem trabalha. Inicialmente,
quando o conceito de burnout foi apresentado por Maslach e Leiter, tais
sintomas foram agrupados em três dimensões.
a ) exaustão emocional;
b ) despersonalização;
c ) queda de realização no
trabalho;
Diversos estudos mostram que
quando funcionários são tratados de maneira justa, recebem recompensas
proporcionais ao seu esforço e trabalho, conhecem e consideram as regras
estabelecidas como justas e recebem as informações necessárias para o
atendimento das metas, esses profissionais apresentam menores índices de burnout e maior comprometimento
organizacional.
4 MÉTODO
Participaram 313
trabalhadores de uma instituição pública do estudo. Segundo as estatísticas abaixo,
observa-se que:
a) Categoria 1 - idade de 18 a 25
anos
b) Categoria 9 - idade de 61 a 65
anos
c) Faixa média das idades - 31 a
40 anos = 37,4%
d) Sexo Feminino = 62,3%
e) Sexo Masculino = 50,8%
A coleta de dados
relativa às variáveis definidas nesta pesquisa foi efetuada por meio de
questionários que contém as seguintes escalas:
a) Percepção de justiça
organizacional;
b) Percepção e julgamento da
retaliação organizacional;
c) Medida de atitude em relação à
retaliação organizacional.
Os instrumentos foram
administrados individualmente no próprio local de trabalho. Foram distribuídos
761 questionários juntamente com um envelope para serem devolvidos em horários
previamente estabelecidos. O total de questionários aproveitáveis foi de 41,2%.
Os dados foram analisados por meio
da técnica de modelagem de equação estrutural (SEM). Nesse tipo de análise
devem ser considerados dois conjuntos de resultados: a adequação da estrutura
fatorial hipotetizada e a magnitude das relações entre as variáveis envolvidas
nessa estrutura. A adequação da estrutura deve levar em conta vários
indicadores, entre os quais se destacam:
à X² calculado;
à a razão entre o valor de X² e os seus graus de liberdade ( X²/gl
);
à Comparative Fit Index – CFI
à Root Mean Square Error of Approximation – RMSEA
Considera-se
o modelo adequado, quando o valor de X²
não é significativo, pois indica que não há diferença entre a estrutura teórica
e a subjacente aos dados analisados.
O clima organizacional é como uma
constante preocupação das empresas com a “saúde” do ambiente corporativo. Caso
a direção não acompanhe o que acontece com o clima interno, um problema que
poderia ter sido sanado através de uma ação simples pode tomar proporções
desastrosas tanto para a própria organização quanto para seus colaboradores.
São muitos os fatores que podem prejudicar e interferir negativamente o clima
corporativo. A saber:
a) Falta de disseminação da cultura
organizacional – Quando isso ocorre, a empresa deixa de ser
uma identidade diante de si própria e dos seus funcionários. Os valores e a
missão da empresa ficam engavetados em algum local ou, então, serve apenas de
moldura para ocupar o espaço vazio em algumas paredes;
b) Ausência de indicadores para avaliar o
clima como pesquisa de clima organizacional – Para saber como
anda o clima na empresa, é preciso que a organização esteja próxima aos
colaboradores. Para isso, muitas recorrem à aplicação da pesquisa de clima e
conseguem mensurar indicadores como, por exemplo: liderança, segurança no
trabalho; desenvolvimento profissional; espírito de equipe; imagem que o
colaborador tem das ações internas, entre outros;
c) Gestores despreparados –
Quando alguém assume o cargo de liderança, isso não significa que a pessoa
esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor despreparado pode
tornar a equipe em um barco se rumo, sem norte a seguir e, conseqüentemente,
sem estratégias;
d) Se não vejo, o problema não é meu – Infelizmente,
a correria do dia-a-dia leva muitas companhias a acreditarem que o “quando os
olhos não vêem o coração não sente”. Esse velho ditado tem que ser banido de
qualquer empresa que deseje instituir uma Gestão de Pessoas condizente com as
tendências do mercado;
e) Falta de respeito aos profissionais – Inúmeros
são os casos que culminam na Justiça do Trabalho, porque a empresa vê seu
quadro de talentos apenas como uma planilha de números. Os profissionais devem
ser vistos através de uma visão holística e não apenas como um recurso para
suprir determinada necessidade organizacional. Não se preocupar com o respeito
ao ser humano é abrir uma porta a casos de assédio moral e até mesmo sexual;
f) Inexistência de uma política de
comunicação interna clara – A empresa que se nega a manter uma
boa comunicação interna só dá margens a boatos que comprometem a vida da
empresa. Os ruídos, as informações distorcidas certamente percorrerão os
corredores e dará força ao “Peão Radio”;
g) Cobrança de metas –
quando se traça metas para os funcionários é indispensável que os gestores
sejam realistas com a situação que envolve colaborador e as atividades a ele
delegadas. Em alguns casos, o profissional não atinge as expectativas devido à
falta de tempo para a execução dos trabalhos ou sua performance é comprometida
devida à escassez de recursos que permitam a realização de determinada tarefa.
h) Avaliação de desempenho – a
omissão da empresa em promover a avalia;’;ao de desempenho interfere no clima,
pois é através dessa ferramenta que o funcionário – em conjunto com seu gestor
– identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados. Através
desse recurso é possível saber o que a empresa espera do funcionário.
i) Adoção do feedback –
dar um retorno ao funcionário sobre o seu desempenho e a importância do
trabalho dele é indispensável. Contudo o feedback não pode e nem deve ser
realizado de qualquer forma, ma sim, por quem está preparado. Se o processo
tomar o formato de um “puxão de orelha”, a motivação e a auto-estima do
colaborador vão descer de “ralo abaixo”;
j) Qualidade de Vida no Trabalho –
não há clima organizacional positivo se a empresa não proporcionar QVT. Para isso, não são
obrigatórios grandes investimentos. Um ambiente com pintura suave, realização
de alguns eventos comemorativos, um envio de e-mail para quem está
aniversariando, promoção de palestras de interesse geral dos colaboradores são
algumas ações simples que agregam valor à vida pessoal e profissional de
qualquer um.
5 CONCLUSÃO
Os resultados trazem evidências
empíricas acerca da multi-determinação da retaliação, proporcionando visão mais
ampla acerca desse fenômeno organizacional. O presente estudo não aborda o
comportamento propriamente dito, mas as dimensões conativas e afetivas,
compondo um modelo atitudinal para a retaliação, que aglutina dimensões
perceptivas, avaliativas, afetivas e conativas.
Em conjunto, essas dimensões
envolvem:
- a indignação com a injustiça,
- o
ressentimento,
- a
raiva,
- a
severidade da perda,
- o
merecimento da retribuição;
- a
conduta imprópria da chefia;
- e
a tendência consciente para reagir com a retaliação.
Essas variáveis podem
ser caracterizadas como focos que levam a uma atitude positiva do trabalhador
em relação à retaliação.
O reconhecimento pode
ser conhecido como uma forma de despertar a motivação; é despertar no
funcionário o orgulho de ter sido escolhido, recebendo a atenção de seus
companheiros de trabalho para chegar ao alcance dos objetivos da empresa.
Existe dez maneiras de recompensar
e reconhecer as pessoas na concepção de Chiavenato (2005, p. 263-264):
1. Busca
de novas atividades;
2. Oferecer
oportunidades, maiores horizontes;
3. Investir
o tempo nas pessoas;
4. Compartilhar
informações;
5. Proporcionar
feedback;
6. Transformar
os empregados em parceiros;
7. Delegar
as tarefas;
8. Comemorar
o sucesso em grupo;
9. Proporcionar
horário flexível;
10. Oferecer
treinamento e auto-desenvolvimento.
O modelo avaliado neste
estudo é útil para diferentes contextos organizacionais, nos traz maior
abrangência sobre as variáveis antecedentes que levam o trabalhador a enunciar
comportamentos negativos no ambiente de trabalho, podendo auxiliar planos de
intervenção que visem ao estabelecimento de critérios pautados na justiça
organizacional.
6 REFERÊNCIAS
MENDONÇA, Helenides;
TAMAYO, Alvaro. Percepção de Justiça e Reações Retaliatórias nas Organizações: Análise
Empírica de um Modelo Atitudinal. RAC, v.8, n.2, Abr/Jun. 2004: 117-135.
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