ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: TIPOS DE CHEFES

COMO IDENTIFICAR O TIPO DO SEU CHEFE

Um estudo britânico revelou que o chefe ditador está na escala dos pior chefe entre os que existem, os quais ameaçam a integridade e a harmonia no ambiente organizacional.

Você pode ter ou ser um chefe, e daí enxergar ou adotar uma postura de líder compreensivo ou paciente ou prestativo, ou aqueles que ensinam, ou aqueles que aprendem... Enfim, muitas vezes somos submissos à eles por questão de manutenção do emprego ou até mesmo por sobrevivência. Através deste artigo poderemos identificar alguns tipos e saber como lidar com eles.

Segue as atitudes mais comuns dos quinze tipos de chefes, conforme descrição de Sidnei Oliveira:

1. O Carrasco: Seu prazer é ver os seus funcionários sofrendo. Para ele não há trégua e sempre será guerra declarada; Vigia religiosamente o relógio de ponto, lembrando todos os minutos de atraso de cada colaborador, porém raramente observa o horário da saída, principalmente se o funcionário estender o horário após o expediente; O mais “modernos” não atormentam seus funcionários, mas os ignoram como pessoas, e os tratam como “números”; Costumam gritar e nunca olham nos olhos; Só atendem com hora marcada e depois do assunto já adiantado; Precisa mostrar sempre para os superiores que o seu setor está funcionando perfeitamente.

 2. Paternalista: Dificilmente é visto como um ditador para os funcionários, está sempre pronto a ajudá-los e considera-os como filhos; Procura ser delicado ao repreender alguém, para não sensibilizar os sentimentos; É prestativo, atencioso e educado; Está sempre aconselhando e motivando seus subordinados a seguir carreira; Geralmente são raros e não duram muito tempo na empresa, pois os superiores não os veem como chefe, apesar de também nunca os verem como líder.

3. Professor: Além de ter algumas características que faz parecer com Chefe Partenalista, é muito mais exigente; Seu maior prazer é ensinar novas tarefas a um funcionário; Geralmente contratam estagiários e defendem a idéia do aprendizado no ambiente de trabalho; Um erro de um funcionário é motivo de convocar uma reunião para aplicar ensinamentos de procedimentos corretos; Depois de ensinar o correto, perde a calma quando vê cometendo o mesmo erro; Adora estar lendo livros de Administração Social e Administração de Empresas e se interessa citar trechos quando tem uma oportunidade a ver com o que leu.
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4. O Puxa-Saco: Sua principal característica é a falsidade; O ambiente costuma estar cheio de pessoas sujas e antiéticas, principalmente se tiver bom relacionamento com esse tipo de chefe; Não perde a oportunidade de bajular seus superiores; Seus funcionários são meros instrumentos para poder chamar a atenção de seus superiores; Quando há informação de que a Direção está pensando em re-estruturação, ele é o primeiro a demitir funcionários; Apoia qualquer medida de redução de custo, inclusive é capaz de propor redução de salário, mesmo sabendo que a empresa não tomará essa medida; É certo que ele "dedura" o colega só para agradar a chefia e acreditar que assim estará conquistando sua confiança; Não se deve contar com ele para nada, salve que você tenha algum relacionamento mais próximo com um dos superiores da empresa.


5.  O Vaidoso: Sua característica principal é ser inconfiável; Costuma promover festas e almoço para ser querido e popular; É pouco exigente com tarefas que não enriquecem a sua popularidade, confiando cegamente para assuntos rotineiros e técnicos; Parece desligado, mas pode virar um "monstro" se alguém cometer algum erro que possa expor sua imagem; Quando um funcionário trabalha no seu estilo, ele é o primeiro a arquitetar politicamente a promoção deste, mas se não andar como ele quer, seu futuro é "negro". Se for conveniente, pode defender ou atacar no momento preciso.

6. O Covarde: Esse tipo jamais se expões a qualquer tipo de risco; Jamais irá permitir uma mudança no seu departamento, salve através do empirismo de outros; Quando há problemas, envia um funcionário para resolvê-lo; Quando não é resolvido dentro de seu departamento, ele remete a outro e até mesmo ao superior; Tende a criticar as decisões tomada pela Alta Direção, alegando que faria de outra maneira se fosse ele; Raramente assinta alguma autorização, e quando faz, é à base de muito questionamento; Evita desafios, não defende suas idéias e quer passar longe de conflitos; Argumentação não é o seu forte.

7. O Militar: Muito parecido com o chefe carrasco, este chefe e absolutamente inflexível; Jamais permite uma inovação no departamento, a menos que seja uma ordem superior; Jamais admite indisciplina de seus funcionários; Seus funcionários nunca podem solicitar de alguém de outro departamento sem o pleno consentimento do chefe; Para ele, qualquer funcionário não graduado com alguma patente são incompetentes; Jamais contesta “instruções superiores”, afinal ordens são para serem cumpridas e não discutidas.


8.  O Inseguro: Não se pode contar com o chefe inseguro para nada. Qualquer pessoa pode decidir por ele, sobre qualquer assunto; Ele está sempre pedindo a opinião dos funcionários sobre suas atitudes; Se alguém o acusa de inseguro, ele não responde imediatamente. Depois de pensar um pouco, diz que talvez seja assim porque quer ser “democrático” e não um ditador; Quando acontece algum problema, pede para algum funcionário resolver, não por covardia, mas porque tem medo de não sanar a questão; De todos os chefes este é o mais fácil de ser conduzido; Se souber, você poderá tirar maior proveito.



9. O Ousado: Aceita qualquer tipo de desafio apenas pelo prazer de superar o mesmo; Está constantemente reclamando da passividade de seus funcionários; Acredita que veio ao mundo para transformá-lo, e portanto deve cumprir a sua “missão” com ou sem a ajuda de outras pessoas; Convencem várias pessoa a participar de seus projetos “inovadores”, levando constantemente seus funcionários ao desespero com os riscos a que expõe; Abomina qualquer manifestação de resistências às suas propostas; Costuma irritar a todos que o cercam por ser arrogante e extremamente egocêntrico; Tende a propagar seu sucesso para provar que vale a pena ser ousado; Se um projeto fracassa, explica que foi por causa da “falta de visão” ou “conservadorismo” de alguém. 

10. O Desmotivado: Não há coisa mais fácil do que irritar esse chefe! Basta manter uma contato com ele, seja por telefone, correspondência, ou pessoalmente, ele sempre ficara irritado; Quando não está reclamando de alguma coisa do trabalho, certamente está relembrando “como é um funcionário perseguido” ou como foi prejudicado “na última promoção”; Lamenta constantemente haver-se dedicado tanto nos últimos anos e agora não ser reconhecido.

11. O Apático: É o mais monótono dos chefes, por isso é muito difícil identificar quando fica irritado com algo, pois nunca reage; Raramente está atento a algum fato no departamento; A impressão que se tem, é de alguém que está em profunda meditação; Quando é interrompido em sua, “concentração”, não manifesta a menor sinal de incômodo, apenas ouve o que a pessoa tem a dizer, transmite as instruções objetivamente e retorna a sua meditação; Se algum problema grave acontece, ele toma ciência da situação e se tiver alguma coisa que ele possa fazer para solucionar o problema ele fará, se não, apenas comunicará que infelizmente o problema não tem solução e dará o caso por encerrado; A mesma reação patética ele terá se o departamento for muito bem sucedido em algum empreendimento e receber elogios da cúpula da empresa.

 

12) O Piadista: Este chefe está sempre tão “feliz” que é difícil querer irritá-lo; Está sempre fazendo piadas das situações ou imitando alguém do departamento; É muito vaidoso; Reclama como uma criança se não participa de suas “brincadeiras” ; Por estar sempre querendo “alegrar o ambiente”, raramente se ocupa de tarefas complicadas, delegando os seus funcionários para estas atividades;  Gosta de ter total controle da alegria de seus funcionários, por isso não admite concorrentes; Seu humor é capaz de mudar radicalmente se porventura alguém se atrever a fazer piadas ou gozações em seu departamento sem a sua participação; Se por acaso for “vítima” da piada de alguém, irá atormentá-la por seis meses até sentir que a vingança foi devidamente aplicada.

13) O Mulherengo: Extremamente machista, considera todas as mulheres objetos de uso pessoal; Se a mulher for uma funcionária subordinada, além de ser um objeto, dever agradecer diariamente esta honra; Odiado pelos homens do departamento, e também por algumas mulheres , o chefe mulherengo é extremamente preconceituoso, deixando bem claro quais são as funcionárias de sua preferência; Se a funcionária for bonita, ele será muito amável, cortez, atencioso, até ter a certeza de conquistá-la; Quando a “vítima” de suas investidas não dão a mínima atenção, prontamente ele passa a exigir dela muito mais que exigiria de qualquer outro funcionário; A melhor palavra para definir seu comportamento é Assédio Moral, e já é possível nos dias de hoje, ver este tipo de comportamento também na versão feminina , dizem até que as chefas são mais cruéis.

14) O Burro: Jamais admite não ter entendido alguma coisa. Finge ser um "expert” para não passar vexame, contudo está sempre “se entregando”; Ele faz qualquer coisa para ter um trabalho extra; Adora atividades repetitivas, onde possa mostrar suas capacidades; Trabalha para garantir o seu sustento e de sua família; Nunca discute uma instrução; Não aceita mudanças e perde a paciência quando um funcionário defende alguma idéia nova que ele não entenda; Se ofende quando lhe sugerem um curso de atualização.

15. O Onipotente: É o mais completo de todos os chefes. Impõe respeito por sua postura sempre arrogante. Tornou-se “lenda viva” na empresa por diversos serviços realizados de forma espetacular, conquistando a confiança da alta direção; É extremamente competente. Dando ordens precisas, sendo exigente e conseguindo produtividade alta de seus funcionários; Vive debochando de seus funcionários, que o tratam com “deus”; Acredita saber de todos os detalhes sobre todas as coisas, por isso nunca aceita opiniões de subordinados. Sua palavra é e devera ser a última; Muito vaidoso, adora as oportunidades em que pode demonstrar seu “poder”, o que normalmente inclui uma pequena humilhação de algum funcionário; Irritá-lo é muito fácil, contudo é necessário ser extremamente cuidadoso, não deixando vestígios em sua ação, pois quando despertar a “sua ira” não sobrará muito do funcionário que se atreveu a desafiá-lo.

 

REFERENCIAS:

SANTOS, Antônio Alves dos. TIPOS DE CHEFES: Veja qual é o seu. Disponivel em <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tipos-de-chefes-veja-qual-e-o-seu/36288/>. Acesso em 28 de junho de 2012.

GESTÃO DE PESSOAS: AMBIENTE ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO

SEGUNDO CHIAVENATO

Resumo apresentado à disciplina Gestão de Pessoas I do curso Bacharelado em Administração de Empresas da Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana como requisito parcial de avaliação da disciplina.

Professora Ellianjose Junqueira Ayres

FEIRA DE SANTANA - BA  2012

1 INTRODUÇÃO

                        O objetivo deste resumo consiste em abordar de forma rápida o que significa o subsistema de provisão de Recursos Humanos, qual ponto de vista administrativo e qual sua importância cultural.

                        Atualmente a gestão de pessoas depara-se com os desafios em garantir um crescimento constante atrelado ao bem-estar dos funcionários da empresa, decorrente das mudanças associadas ao processo de globalização, ao avanço constante das tecnologias de informação e comunicação, às mudanças constantes nos comportamentos dos consumidores, à necessidade de buscar algo novo no mercado e de buscar novas atividades onde as fronteiras entre setores são cada vez menores.

                        Os processos de provisão são aqueles responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, e estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização.      

                        Devemos entender como funciona o ambiente em que a organização está inserida e como eles buscam as pessoas para introduzi-las em seu sistema. assim, saberemos como funciona os processos de provisão.

2 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

                        Toda organização opera dentro de um ambiente em que existem outras organizações. que recebem do ambiente dados e informações para tomada de decisões, os insumos necessários à sua operação, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente e resultados provenientes de suas operações.

                        Os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular.

2.1 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho

                        Mercado é um termo que significa "espaço econômico", onde se convergem as forças de oferta e demanda e se realizam trocas de bens. Seu conceito de mercado apresenta três aspetos importantes, como:

a)    Uma dimensão de espaço;

b)    Uma dimensão de tempo;

c)    Uma dimensão de oferta e demanda.

                        Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos:

a) Mercado de Trabalho ou Emprego;

b) Mercado de Recursos Humanos.

                        Emprego significa a utilização do trabalho humano em troca de remuneração, associada aos fatores de produção, que incluem a terra e o capital. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e demanda de empregos. Há no mercado de trabalho três situações possíveis:

a) Oferta > Procura: há excesso de emprego e escassez de candidatos para preenchê-las. A situação de oferta de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:

§  Fortes investimentos em recrutamento para poucos candidatos ou abaixo do padrão de qualidade desejado;

§  Critérios de seleção menos rigorosos;

§  Fortes investimentos em treinamentos de pessoal para compensar a inadequação dos candidatos;

§  Ofertas salariais mais estimulantes para atrais mais candidatos;

§  Altos investimentos nos benefícios sociais;

§  Ênfase no recrutamento interno e dinamizar planos de carreira;

§  Forte concorrência entre as organizações;

§  Cuidados especiais por causa dos recursos escassos.

                        Para os candidatos, há as influências:

§  Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado;

§  Os candidatos têm um leque de opções onde poderá escolher o que for melhor;

§  As pessoas se arriscam em sair das suas organizações para tentar uma oportunidade melhor;

§  As pessoas sentem-se dominantes na situação e passam a fazer reivindicações de aumentos de salários e melhores benefícios sociais, tornam-se mais indisciplinadas e aumentam o absenteísmo.

b) Oferta = Procura: há um relativo equilíbrio entre o volume de candidatos e o volume de empregos a serem preenchidos.

c) Oferta < Procura: há pouquíssima disponibilidade de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Para as organizações, essa situação acarreta:

§  Baixos investimentos em recrutamento por causa da espontaneidade de candidatos;

§  Critérios de seleção mais rigorosos;

§  Baixos investimentos em treinamentos por causa do aproveitamento dos candidatos já treinados e com bagagem de experiências anteriores;

§  Ofertas salariais mais baixas porque os candidatos se dispões a aceitá-las;

§  Baixos investimentos em benefícios sociais;

§  Ênfase no recrutamento externo e substituição de empregados por candidatos de melhor qualificação.

§  Não há competições entre as organizações quanto ao mercado de recursos humanos;

§  Não necessita de cuidados especiais por causa da abundância.

Para os candidatos, há as influências:

§  Escassez de vagas e oportunidades no mercado;

§  Concorrência dos candidatos entre si;

§  As pessoas preferem fixar-se nas organizações, por medo das filas de concorrência;

§  As pessoas se comportam delicadamente nas suas organizações, sem dar vazão a possíveis desligamentos e diminuem o absenteísmo.

                        Uma das tendências na Era da Informática é a gradativa sofisticação do emprego: o trabalho industrial está se tornando cada vez mais cerebral e mental e cada vez menos braçal. As pessoas estão usando cada vez mais a automação em seus processos de trabalho. Outra tendência é o capital intelectual, que é mais importante que o capital financeiro, além da globalização tanto do conhecimento quanto da economia. O mercado de trabalho está se tornando cada vez mais mundial e deixando de ser local.

                        O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho e é definido pelas pessoas empregadas ou desempregadas porém aptas ao trabalho; são candidatos potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

                        O mercado de mão-de-obra é um segmento de operários não qualificados, sem experiência prévia e sem instrução básica.

 

3 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

                        O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo, seja para desenvolver diagnósticos ou para promover providências.

                        Os desligamentos de pessoal precisam ser compensados através de novas admissões, para se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema. Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.

                        A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas < saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados, ou vice-versa.

                        Às vezes a rotatividade pode escapar ao controle da organização quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume.

                        Se a rotatividade, em níveis vegetativos, é provocada pela organização para substituir parte de seus recursos humanos por outros melhores encontrados no mercado, então a rotatividade encontra-se sob controle da organização.

                        Um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. Não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas um índice muito elevado refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.

3.1 Cálculos de índice de rotatividade de pessoal:

LEGENDA:

A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal, tanto por iniciativa da empresa com por iniciativa dos empregados, dentro do período considerado;

EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efeitos existentes no início e no final do período.

De = demissões espontâneas a serem substituídas;

N1 + N2 + Nn... = somatória dos números de empregados no início de cada mês;

a = número de meses do período;

R = recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamentos ou seções);

T = transferências de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou seções).

a)    Medir o índice de rotatividade para efeito do planejamento de RH:

b)    Analisar as perdas de pessoal e suas causas (desligamentos):

c)    Analisar os desligamentos por iniciativa dos empregados:

d)    Analisar a rotatividade por departamentos ou seções

     

3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal

                        A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam o comportamento do pessoal.

                        Dentre os fenômenos externos, podemos citar:

§  Situação de oferta e procura de RH no mercado;

§  A conjuntura econômica;

§  As oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

                        Dentre os fenômenos internos, podemos citar:

§  A política salarial da organização;

§  A política de benefícios da organização;

§  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;

§  As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;

§  O tipo de relacionamento humano dentro da organização;

§  O moral do pessoal da organização;

§  A cultura organizacional da empresa;

§  A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;

§  Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;

§  A política disciplinar da organização;

§  Os critérios de avaliação do desempenho;

§  O grau de flexibilidade das políticas da organização.

                        As informações a respeito desses fenômenos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. Um dos melhores indícios de uma boa política dos recursos humanos é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas.

                        A entrevista de desligamento deve verificar:

§  Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou empregado);

§  Opinião do empregado sobre a empresa;

§  Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização;

§  Opinião do empregado sobre seu chefe direto;

§  Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho;

§  Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho;

§  Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela organização;

§  Opinião do empregado sobre seu salário;

§  Opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organização;

§  Opinião do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho;

§  Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontram no mercado de trabalho.

                        As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e de outras fontes permitem uma análise situacional da organização e uma avaliação dos efeitos da política de recursos humanos desenvolvida pela organização, determinando as alterações necessárias, com vista a estratégias que permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal.

4 DETERMINAÇAO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

                        Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e “econômica”. Precisa-se avaliar a alternativa mais econômica e saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos, baseado em seus próprios cálculos e bases de interesses.

                        A rotatividade envolve custos, sendo eles:

a)    Custos primários – são diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e usa substituição por outro; Constituem a soma do custo de admissão mais o custo de desligamento. Incluem:

§  Custo de recrutamento e seleção;

§  Custo de registro e documentação;

§  Custo de integração;

§  Custo de desligamento.

b)    Custos secundários – envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de característica predominantemente qualificadas. Estão indiretamente relacionados com o desligamento e consequente substituição do empregado. Incluem:

§  Reflexos na produção;

§  Reflexos na atitude do pessoal;

§  Custo extralaboral;

§  Custo extra-operacional.

c)    Custos terciários – estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir a médio e a longo prazos. Incluem:

§  Custo extra-investimento;

§  Perdas nos negócios.

5 ABSENTEÍSMO

                        O absenteísmo é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho.

1 Diagnóstico das causas do absenteísmo

                        Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos de uma direção diferente.

                        As principais causas são:

§  Doença efetivamente comprovada;

§  Doença não comprovada;

§  Razões diversas de caráter familiar;

§  Atrasos involuntários por motivos de força maior;

§  Faltas voluntárias por motivos pessoais;

§  Dificuldades e problemas financeiros;

§  Problemas de transportes;

§  Baixa motivação para trabalhar;

§  Supervisão precária da chefia;

§  Políticas inadequadas da organização.

                        As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas e deve haver uma ação coordenada no nível de supervisão com o devido suporte de políticas da organização e apoio da direção para se tentar os níveis de ausências e atrasos do pessoal.

5.1 Cálculo do índice de absenteísmo

a) Quanto aos empregados/dia de ausência em relação aos empregados/dias de trabalho:

b) Quanto às ausências de meios dias e os atrasos do pessoal:

 

                        Na computação desses índices, sugere-se duas abordagens complementares:

a) Índice de absenteísmo sem afastados: considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, relacionados com:

§  Faltas justificadas por motivos médicos;

§  Faltas por motivos médicos não justificadas;

§  Atrasos por motivos justificados ou não justificados.

b) Índice de absenteísmo com afastados: afastado por um período prolongado:

§  Férias;

§  Licença de toda espécie;

§  Afastamento por doença, por maternidades e por acidentes de trabalho.

§   

                         A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo.

5.2 Como reduzir a rotatividade e o absenteísmo?

                        Tanto a rotatividade como o absenteísmo constituem fatores de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações provocados pelo comportamento das pessoas. O combate à rotatividade e ao absenteísmo é atuar sobre seus efeitos: substituindo os empregados que se desligam ou descontando os dias perdidos ou ausentes. A tendência exige que atuemos sobre as causas que provocam a rotatividade e o absenteísmo em vez de aturar sobre seus efeitos, tornando-se fundamental diagnosticar suas causas e determinantes.

                        Muitas empresas estão modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, re-estruturando a gerência, para se tornar mais democrática e participativa, e revendo os salários, além das estratégias motivadoras; os velhos relógios de ponto estão sendo substituídos por horários flexíveis para tornar o trabalho adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos empregados.

                        Consta-se que o tema absenteísmo ainda não ocupa uma posição estratégica dentro das organizações e também nas esferas políticas, devido a carência de pesquisa dentro desta área, que podem ser previstas e trabalhadas. É importante saber que o absenteísmo não resulta de um único fator. Precisa-se analisar cientificamente as causas que levam à índices elevados ou constantes.

6 CONCLUSÃO

                        Houve dificuldade de encontrar uma organização com dados referentes à rotatividade e ao absenteísmo dentro das empresas, mas podemos concluir que os três mais graves efeitos negativos (custos primários, custos secundários e custos terciários) estão no desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do desenvolvimento econômico, dificultando a evolução e o crescimento do mercado internacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e médias empresas no cenário econômico nacional.

                        A rotatividade e absenteísmo de pessoal como fatores de variações no custo do produto é um trabalho de pesquisa e estudo de caso que envolve conceitos e interpretações de especialistas na ciência de contabilidade e na área de recursos humanos.

7 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. - Ed. compacta, 5. ed. - São Paulo: Atlas, 1988. Pag. 167 a 194.

PENATTI, Izidro. As conseqüências na gestão de pessoas. Niterói, RJ. Disponível em <http://www.aedb.br/seget/artigos06/898_Seget_Izidro%20Penatti.pdf>. Acesso em 23 de abril de 2012.