ADM ESTRATÉGICA: KODAK CASE

KODAK CASE

Simples análise diagnóstica dos ambientes interno e externo

  

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Feira de Santana – BA, 2012

  

EBER CALAZANS


Trabalho apresentado na disciplina Administração Estratégica, do curso para formação em Administração de Empresas, do 7º semestre, orientado pela professora Suzane Queiroz.

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana

Feira de Santana – BA, 2012

INTRODUÇÃO

   A Eastman Kodak Company é uma empresa multinacional dedicada ao design, produção e comercialização de equipamentos fotográficos profissionais, amadores e para as áreas de saúde. Foi fundada por George Eastman, o inventor do filme fotográfico, em 1885, mas oficialmente registra-se sua fundação em 1888.

Dona de tecnologias à frente de sua época, a Kodak tornou-se a referência de empresas que possuem visões holísticas, que mantêm seus projetos engavetados e com uma cultura antiquadra e prepotente. Esse fato confirma através de dados que uma empresa quando está na liderança se acomoda, esquecendo que a concorrência não dorme enquanto não conseguir ocupar o ranking do mercado local ou mundial.

OS ERROS E AS TENTATIVAS DE ACERTO

        Quanto aos erros identificados, nas décadas de 80 e 90, abaixo há algumas citadas e analisadas. Logo, a pergunta é: o que a Kodak deixou escapar, construindo assim o seu declínio?

1.     Ignorar as mudanças do mercado. A Kodak desprezou a evolução do fim do filme fotográfico para era digital. Estar atento às mudanças de mercado é um pequeno passo diante da atitude de acompanhar as evoluções tecnológicas. A companhia sempre foi magnânima nos gastos com pesquisas, porém as idéias e visões holísticas ficavam reprimidas e não saiam da gaveta. Talvez a visão dos Administradores da Kodak tivesse sido de que essa tecnologia não seria acessível a todas as classes, porque ter uma câmera fotográfica até a década de 90 ainda era para consumidores Classe A. Com a entrada da China no mercado mundial, de forma sorrateira, os produtos inovadores puderam ser acessíveis a todas as classes.

2.     Reestruturação departamental. A Kodak resistiu na adoção de novas tecnologias, resultando na demora de criação de departamentos chaves: TI, Marketing e Pós-venda. Esse retardo deu vantagens para a concorrência, derrubando a credibilidade da marca Kodak no que se tratava de fotografia e filmografia, ou seja, deixando transparecer que a empresa passou a ser “coisa do passado”. Outra situação foi em manter uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões, resistindo à renovação do quadro de funcionários e à mudança do comportamento organizacional diante de um novo mercado de profissionais recém formados e preparados para acompanhar uma nova Era.

3.     Capacidade Produtiva. A Kodak poderia ter investido urgentemente em Análise SWOT, e partir agressivamente para as mudanças políticas, inovando a produção e reciclando o setor de Engenharia. Os celulares também deveriam ser vistos como uma ameaça por se tratarem de pequenos aparelhos que continham uma “portátil” câmera digital. Se por eles não passaram a idéia de fabricar aparelhos celulares, poderiam ao menos fazer parcerias com essas empresas e fornecer o hardware (a câmera e o chip de operação) e o software (o aplicativo de manipulação). Quando se pensaram nisso, ao fazer a parceria com a Motorola, a Nokia e a Sony Ericsson já estavam no topo dos melhores aparelhos de telefones celulares com câmeras de alta resolução e com softwares que simulavam uma câmera digital convencional.

4.     Planejamento Financeiro. Uma verificação completa e precisa deveria ter sido fiscalizada por uma auditoria rigorosa, analisando o fluxo de caixa, capacidade de endividamento, o pró-labore dos sócios e acionistas, viabilidade dos projetos e seu retorno econômico e até mesmo monitoramento de seu patrimônio. A demissão de funcionários seria inevitável, porque a inovação tecnológica favorece o tempo e os padrões e desfavorece a estrutura física (no que se trata de recursos humanos). A Kodak poderia visar como oportunidade de redução de custos e contratar novos funcionários iniciais com salários mais baixos e com PL e investir em treinamentos para dar à companhia o retorno esperado.

A história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, visão estreita, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado. De forma tardia e esbaforida, seus executivos iniciaram a corrida para firmar sua posição no mercado de câmeras. Dona de uma marca forte e com a tecnologia disponível em seus laboratórios, a Kodak começou a abastecer o mercado de sucessivos lançamentos — num movimento que ficou conhecido como a primeira grande virada. A Kodak, no entanto, acabou deparando com outro problema: quando seus produtos começaram a ganhar espaço, a câmera digital já era praticamente um produto popularizado a todas as classes, com baixíssima margem de lucro, e provou-se incapaz de oferecer o retorno aos pesados investimentos.

Atualmente a Kodak ainda há muito a fazer para que a empresa seja vista como uma fênix corporativa, da estirpe de uma IBM, e consiga evitar o destino de empresas como a Olivetti.

REFERÊNCIAS:

ARAUJO, Luiz H. Inovar (não) é preciso! Será?. Disponível em: <HTTP://luizlaraujo,wordpress.com/2010/05/18/em-time-que-est-ganhando-nao-se-mexe-sera/>. Acesso em: 20 mai 2013.

De Düsseldorf, Daniel Hessel Teich. Kodak – A implosão de um ícone. Disponível em <http://www.universitario.com.br/noticias/n.php?i=5127>. Acesso em: 05 jun 2013.

Kodak Corporativo. História da Eastman Kodak Company. Disponível em: <http://wwwbr.kodak.com/BR/pt/corp/sobre_kodak/historico/mundial/mundial.shtml>. Acesso em: 06 jun 2013.

Wikipedia. Kodak. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Kodak>. Acesso em: 06 jun 2013.

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